三十多年前，在蘭州大學江隆基老校長的雕塑下，李振國、鐘寶申等幾名同學約定，未來如果創業，企業就叫“隆基”。

三十余年后，伴隨中國經濟的蓬勃發展，以及新能源產業的加速崛起，由李振國創辦的隆基綠能（601012.SH）已發展為全球最大的風光新能源企業，綜合實力強悍，數十項“第一”加身，6萬多員工遍及全球；而在光伏產業諸多巨頭的競局中，隆基亦實現了“一超多強”的引領。

(相關資料圖)

這家新能源巨頭的發展與中國光伏二十余年的商業化進程可謂“同氣連枝”。身處一個兼具成長性、變化性和周期性的行業，中國光伏已經歷過2008年金融危機、2011-2012年歐美雙反、2018年“531新政”三次下行周期與洗牌，而2020年以來疫情壓力，以及供應鏈博弈亦對各路新能源企業形成強烈考驗。

也就在二十多年前，經濟學家魏杰曾經留下過一個預言：“這是一個大浪淘沙的階段，非常痛苦，我估計再過10年，現在的民營企業200個中間有一個保留下來就不簡單，垮臺的垮臺，成長的成長?！?/p>

經營企業就是如此殘酷！在歷次的光伏產業周期跌宕中，大量企業倒下，無數企業一蹶不振，一些曾經風光無限的產業大佬陸續離場。

當然，亦有不少企業成功應對周期變化，甚至以周期為機遇，強勢布局，實現逆勢增長。這其中，隆基綠能成為數次穿越光伏產業劇烈波動，并實現可持續發展的“周期之王”。

對于隆基而言，不管大環境如何變化，穩健永遠是企業的安身立命之本；持續的創新則是驅動企業發展的核心競爭力。

最新的財報顯示，2022財年，隆基綠能實現營收1289.98億元，同比增長60.03%；實現歸屬于上市公司股東的凈利潤148.12億元，同比增長63.02%。

由是，隆基綠能成為全球光伏產業中首家光伏業務收入超過千億的企業。

對于任何企業而言，跨過千億營收必是可喜可賀之事，亦是一個企業發展壯大中的重要“節點”。不過，隆基綠能領導層對此保持了一如既往的淡然與“波瀾不驚”。

2021年秋天，隆基綠能董事長鐘寶申在與黑鷹光伏的交流中，這樣分析下一年預期的千億營收：這不是什么特殊的“節點”，也不是大家平時愛說的“新起點”，當然更不是隆基長跑的終點。

在這位企業領導者看來，任何規模數據，它就只是企業發展中的一個過程。相對于規模，鐘寶申在企業內部要求大家高度聚焦三個維度：創新能力是否做到了第一？是否具備持續的盈利能力？客戶滿意度是否做到了行業最好？

換言之，對于隆基而言，跨越千億也只是其走向“善用太陽光芒 創造綠能世界”雄心愿景的一個普通日常。

如今回頭看，隆基的發展壯大與中國光伏產業的跌宕起伏，彈指一揮，暗淡了刀光劍影，遠去了鼓角錚鳴；興亡誰人定，盛衰豈無憑？

如果將目光延伸到二十余年時間周期內觀察，草蛇灰線，隆基作為“光伏周期之王”得以發展壯大的要素和支撐必然有跡可循。筆者認為，回溯這家企業的發展歷史以及經營理念，確實可為同行及產業后來者借鑒。

四年前的秋天，光伏行業“華山論劍”，一場關于“大尺寸硅片”的研討會在古城西安如期舉行。

在那次會議的間隙，黑鷹光伏在對隆基綠能創始人、總裁李振國的對話中問了一個問題：最想成為金庸武俠小說中的哪一位大俠？

然而我們發現，李振國不是郭靖，不是楊過，不是喬峰，不是南帝北丐中神通，他也不是張無忌。他也許喜歡，但他不是。如果非要選，他說自己更愿意成為《蜀山傳》里的主角玄天宗。

在李振國看來，不論是江湖中人，還是現實中人，“郭靖也好，楊過也好，你看江湖中做自己都挺好的”！

這其實也從側面體現出李振國及其創立企業的一種特質：評人看物力求客觀，回歸本質，而不是以偏概全，更不會愛屋及烏。李振國頗為推崇蘋果的喬布斯和華為的任正非，但也并非全是溢美之詞，“每個企業家都有自己的優勢和缺點，也許他商業上有巨大成功，值得我們學習，但人格或生活中也許未必是完美的，我們得分開來看”。

過往近十年中，隨著企業的快速崛起，及至成為全球最大的新能源企業，隆基綠能的創業史已廣為人知。

李振國是河南許昌人，十二歲離開家鄉，到西寧，到蘭州，到西安，再到創辦隆基，輾轉奔波大半生，如今已過知天命的歲數；而他一手創辦并成長為全球最大新能源企業的隆基，2023年正好步入二十三歲。

1990年，李振國從蘭州大學物理系畢業，分配到國有的華山半導體材料廠，拉起了單晶。兩年后，24歲的李振國遞交辭呈去當地的一家小型器件廠工作。1995年，他回到西安理工大學幫著建單晶生產線。2000年，李振國開始注冊成立自己的公司，這就是隆基綠能的前身。

2006年和2010年，李振國的同級校友鐘寶申和李文學先后加盟，一個負責戰略規劃和經營管理，一個負責整體的生產運營。這也是隆基發展史上的兩個關鍵節點：開始規模化進入光伏制造，專注單晶硅片并決心做大；隆基加速擴張，籌劃上市。

桃李春風一杯酒，江湖夜雨十年燈。其后的歲月，李振國、鐘寶申和李文學三人合作無間，在歷經慘烈競爭的光伏江湖中，共同將隆基做大做強，做到了全球風光新能源的“老大”位置。

物以類聚，人以群分，做企業尤甚。加入隆基前，鐘寶申已擔任沈陽隆基一把手數年，營收已做到了5個億；李文學加入前，他已是一家國有軍工企業的董事長兼黨委書記，大權在握，可謂“人上人”。但兩位校友先后加入隆基，一方面是源于對新興產業前景的看好，另一方面，無疑也源于對創始人李振國個人性格與特質的認知與認可。

鐘寶申后來在與媒體交流時曾透露，李振國吸引他加入有兩個關鍵特質：其一，不是很在意自己的利益，一切以發展事業為中心；其二，待人接物比較寬容，容易接納別人的觀點，好相處。

而除卻做企業的管理經驗和同窗之誼，鐘寶申和李文學兩人嚴謹、審慎、實干等特性，則是李振國邀約兩人加入的重要原因。

也就在2010年初，現為隆基氫能副總裁的王英歌加入隆基，負責戰略規劃。他的工號是“937”——隆基那時的員工不足1000人。在此之后，隆基加速發展，特別是在2014年規?；M入下游后，隆基的員工很快超過1萬人，如今已超6萬人。

從幾十人到6萬多人，企業做大，李振國不可能再像當年剛創業時一樣，與所有人一起一杯一杯喝酒、聊天，一起宵夜擼串，但他豪爽的性格一直在。

“豪爽、義氣、細心、對員工好、敬業”，這是很多隆基人對他們老板的評價?？梢哉f，從個人性格上，李振國并未改變，他還是當年那個李振國。

筆者在2016年初曾與李振國有過一面之緣，30秒不到，握個手，交換名片，打了個招呼，就此別過，而后三年無交集。

直到2019年3月，在成都的一場行業活動上再次相遇，李振國竟然還能認出筆者：“您好，之前咱們見過的！”如此繁忙之人，還記得很久前的一次相遇，要么記憶特別好，要么就是很細心，或者兼而有之。

2016年，隆基泰州基地投產的晚宴上，李振國在挨桌喝了十幾杯紅酒之后，匆匆忙忙走出酒店，他要趕車前往上海浦東機場，飛往日本大阪。還有一次，隆基在石家莊舉辦行業活動，晚宴上，李振國匆匆趕來，稍微吃了點飯菜后便挨桌敬白酒，20多桌，杯杯見底，敬完一圈后，他又去趕飛機。

類似的場景，隆基的員工早已習慣，“振國總就是個實在人，從來不會玩虛的，他敬白酒，一圈下來，都從來不勾兌的”。

始終忙碌的李振國似乎并不覺得疲累。他說自己“很皮實”，睡眠很好，就算出國也感覺不到時差，飛機上“坐下就能睡著”。這位隆基的領導者看起來有一種“歷盡艱辛不知苦”的鈍感力。對于他而言，對于隆基發展過程中的艱難和辛苦，印象是比較淡薄的，“我這個人心態始終比較積極，我覺得既然能走過來了，那當時的門檻也就不是門檻了，過去再艱難也就談不上艱難了”。

2010年，隆基第一次上市因尚德而折戟。當時，證監會公布的原因是與尚德“關聯交易價格的公允性”以及是否存在“通過關聯交易操縱利潤的情形”難以判斷。

李振國清晰地記得，IPO被否的那天是2010年3月24日。隆基原本在證監會旁的酒店里擺下了慶功宴，但被否的消息傳出后，整個團隊有些低迷。但李振國保持了積極和樂觀的態度，“慶功宴”照樣擺，酒照樣喝，言語仍然熱切?！?b>我在宴會上鼓勵大家，叫大家不要氣餒，我相信一家好企業是一定會被認可的。”

這次上市失敗之后，隆基馬上啟動了新一輪融資，并開始著手解決與尚德的關聯交易問題，為下一次IPO做準備。經過一年多的努力，隆基再次申請IPO，并最終在2012年上市。

在部分隆基的老員工看來，兩次IPO也鍛煉了李振國的“口才”。李振國原本是個不太愛說話、給人感覺稍顯內向的老板，但兩次“過會”，為了一次次應對證監會的當面問詢，李振國竟然把600多頁招股說明書背得爛熟。隆基上市成功后，“我們突然發現自己的老板好像比以前愛講話了，口才好多了”。

也就在2012年前后，中國光伏產業經歷了第二次劇烈的產業下行周期，光伏行業遭遇其發展10年來最嚴重的一次困境。其一，全球各太陽能光伏應用國家大幅下調政策補貼力度，導致市場出現了嚴重的供過于求，企業間競爭加劇，價格暴跌。其二，歐美“雙反”，國際貿易摩擦加劇，讓原本“兩頭在外”的中國光伏產業被驟然“棒喝”，內外市場空氣稀薄。

彼時，光伏幾乎出現了全行業虧損，數十家光伏上市企業的財報幾乎都“很難看”。當年國內破產和停產的光伏企業超過350家，企業全線虧損，11家在美上市公司負債總額近1500億元，半數以上企業停產或半停產。

若仔細梳理隆基綠能過往所有財報，綜合營收、凈利、研發投入、毛利率、現金流、資本實力等十余個核心經營數據維度，均可洞察其“穩健經營”與“持續增長”的特點。筆者發現，從2007年至2022年年底，十六年時間，隆基營收規模僅在2012年出現一次同比小幅下滑，也僅在那一年出現一次小幅虧損。彼時的背景，正是歐美雙反。

從2007—2022財年十六年中，隆基的營收平均實現60%左右的持續增長，即使在“531新政”背景下的2018年，其仍然實現30%以上的增長；也就在2018年，隆基綠能仍實現25.58億元的凈利，成為光伏全行業最賺錢的公司。及至2022財年，在供應鏈劇烈波動的諸多變數與挑戰下，隆基綠能實現歸母凈利潤148.12億元，同比大幅增長63.01%，盈利能力名列前茅。

企業如人，都有自身的基因和特點?；厮萋』l展整個歷程與細枝末節，再結合對創始人李振國的專訪，黑鷹光伏認為，隆基這家企業的一大特點，正如他們的創始人李振國一樣，“做自己挺好”——不管市場有怎樣的波動，外界有怎樣的誘惑，始終堅持認定的戰略方向，聚焦主業，高度專注，在產業江湖中闖出一片天下來。換個角度，隆基能成就今日格局，也源于始終做好自己。

要做好自己，首先要有原則。已廣為人知的是，隆基在制定戰略、判斷技術路線和解決日常運營問題的時候，遵循兩個核心原則：其一，一切從事物的本質出發的“第一性”原則；其二，立足未來、著眼于長遠，不被短期利益或困難所迷惑。

這也就不難理解，2006年前后，絕大多數企業在多晶路線上干得熱火朝天的時候，隆基卻決意干單晶硅片，并決心做大；這也就不難理解，當隆基決心從成熟的砂漿切割技術轉向昂貴且不成熟的金剛線切割技術后，即使每年“戰略性虧損”幾千萬，也要想方設法把技術成熟度提起來，要把國內下游設備、輔材供應商培育起來；由此也不難理解，光伏“531”后，行業進退維谷之下，隆基的擴產計劃仍然要毫不打折扣地布局和執行。

當然，李振國也一直在“變”，這主要體現在他個人注意力和思維重心上。他曾是一個典型的“技術狂”。2012年左右，只要你和李振國談到單晶和技術，他能滔滔不絕，眼睛都“發綠”。但如果和他談其他話題，他要么說的很少，甚至直接懶得聊了，讓對話者頗為尷尬。按李振國自己的話說：“通常一些太寬泛的話題，我一般是聽多說少。”

而到了七八年前的時候，在已確認光伏必將變成人類最便宜的能源這個路線圖后，李振國思考的重點變成了如何提升光伏在未來能源結構里面的位置。而從2018年開始，李振國更多地思考光伏在修復地球生態方面的終極作用。由此，在第24屆聯合國氣候變化大會上，李振國就提出了“Solar for Solar”發展理念。

在此之后，隆基成為整個新能源產業踐行“零碳”理念最積極、最有力的企業。及至2023年底，云南保山基地作為隆基綠能在光伏產業鏈上游最重要的生產基地之一，將打造成為隆基綠能首個“零碳工廠”。

基于“做好自己”的理念，成立多年來，隆基的決策層對于行業各種質疑甚至非議，往往表現得頗為“寡淡”，幾乎不以為意。

在李振國的思維框架里，不管周圍環境如何變化、評價如何變化，隆基始終遵循一切從事物本質出發的“第一性”原則，始終首先要把自己的事做大最好，要看未來，看長遠。具體到一種技術路線、一個產品，好就是好，不好就是不好，最終都要讓客戶和市場來說了算。

而談到外界的諸多爭議、質疑甚至焦慮，在與黑鷹光伏的對話中，隆基綠能董事長鐘寶申也顯得頗為“淡然”。鐘寶申說，經過那么多年的磨礪，自己的心態比較包容，“每個人每個企業都有自己的活法，也都有自己的說法，存在即道理吧”。

在企業內部，隆基的決策層也從來沒有討論過股價波動的問題。鐘寶申認為，對于一個企業來講，最重要的第一是如何持續發展；第二是企業在整個社會中的價值定位，公司其實和人一樣，第一你要做個什么樣的人；第三，有沒有做好你自己的管理，包括保證身體的健康?！叭绻阍缭缇吞刹〈采狭耍琽ver了，那其他都是空談。所以我和投資者的交流本來也不多，每次交流提到股價等問題，我也就兩句話，然后迅速回到企業發展的基本面上來，我們重點講未來要做什么，怎么做到最好。”

如何做自己，如何更客觀地看問題？李振國四年前在與黑鷹光伏交流中講的一個“笑話”讓人記憶深刻：“就像有一次我輪胎爆了，我回去跟我夫人說，我今天有一個好消息，有一個壞消息，你愿意聽哪一個？她說先聽壞消息吧。我說輪胎爆了。夫人說好消息是什么，我說沒有在高速公路上爆。”

從隆基綠能的領導層身上，你看不到一家全球風光新能源老大的強勢與霸氣；隆基也曾多次對外表示：“很多媒體說隆基能有現在的發展，是因為‘賭’對了單晶，事實不是這樣的?！?/p>

并非沒有教訓！

對于如今全球光伏“一超多強”的引領者而言，隆基綠能最早的一次教訓，來源于企業成立初期。2002年那年，隆基業務增長不錯，到2003年初的時候，李振國說自己“有點自信心膨脹，就是覺得無所不能，所以那年我拍板開了很多項目”。但一些項目運行了半年多就失敗了，好在當時正趕上光伏產業勢頭正起來，所以項目失敗導致的結果沒那么壞。

但當時決策上的失敗也給李振國形成了一個沖擊：那時候公司是自己的，你可以一個人決策，一個人拍板，那當然是一件很爽的事情。但那也就意味著，正確的決定會被很快地執行，錯誤的決定也會被很快地執行。但從企業經營發展角度而言，你可能做了99件正確的事，卻可能架不住一件重大失誤的決策。

由此，李振國第一次感受到風險：這種治理機制、這種決策機制，可能會導致未來企業巨大的風險。最直接的結果就是，2003年年底，李振國下決心引進力量來制約自己，讓隆基不能一個人說了算，必須形成集體決策。由此，隆基的第二大股東開始進來。

以此為始，隆基開始形成并不斷完善自己的治理機制和決策機制，為隆基今后十幾年的持續發展奠定了極為重要的基礎。簡言之，就是為避免“一言堂”決策，避免企業發展的“賭”，避免沖動規劃打造了“防火墻”。

當然，企業戰略決策風格和決策習慣的“質變”，無疑需要企業創始人有足夠的視野和胸懷。

早在2007年，隆基做了第一本員工手冊?，F實的問題是，員工手冊里的條款規則不能窮盡所有的員工行為。什么該做，什么不該做，什么是對的，什么是不對的，不可能事無巨細的都放到手冊里去。

那怎么辦？隆基內部的統一認知是：一件事到底該不該做，做了對不對，當你判斷不了的時候，同時在員工手冊里沒有具體指引的時候，你怎么選擇？隆基得出的標準是：這件事適不適合拿出來公開討論。

如果你覺得這件事可以拿著桌面上來說，那就可以做，沒問題。如果這件事不能拿到桌面上公開說，那你就要謹慎了，就很可能不適合做、不該做。

“到底是什么樣的人創造出了隆基？”2023年4月中旬，著名媒體人胡一虎將這一問題“扔給”了隆基綠能黨委書記、副總裁李文學。對此，李文學再次強調“不冒險、不押注，堅持回歸本質”。

在李文學看來，其一，企業要發展，需要各種各樣的力量才會長久。隆基創始團隊都是學物理的，對技術比較了解，對光伏非常有信心，大家認為光伏發電一定是未來。同時，大家在一起有相互之間的信任、有共同的目標，所以把大家聚集在一起。

其二，在隆基有一種文化，大家可以暢所欲言、各抒己見。當年，在單多晶技術路線的選擇過程中，隆基內部確實也有不同的觀點和看法。這時候大家就在黑板上進行演算，判斷到底哪一種路線能更快地提升轉換效率、能降低度電成本。所以，隆基也是在不斷的討論中各抒己見，最終達成科學的共識。

其三，行業里有很多評論認為，隆基對技術路線的選擇是賭博、是押注，“實際上我們覺得這是基于科學分析、看清本質后做出的選擇。因此，我們在做決策時，還是有一定依據的”。

隆基綠能

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眾所周知，十幾年前，整個光伏行業絕大多數玩家都選擇了多晶技術路線，李振國和他的團隊則選擇不被看好的單晶路線。事實上，在2004年之前，太陽能行業基本是單晶的天下。但由于彼時單晶技術的成本遠高于多晶技術，這使得更多的人選擇了后者。對于選擇何種技術路線，李振國也曾處于搖擺之中。直到2006年鐘寶申的加入，才讓隆基堅定走單晶路徑。

鐘寶申加入后，團隊歷時半年，對薄膜、單晶、多晶、物理硅等技術路線都做了非常深入、系統和專業的研究。當時分析的核心問題主要是兩個：其一，光伏行業服務的實質是什么？第二，未來的競爭格局會怎樣？

第一個問題，光伏的服務本質就是度電成本的不斷降低。具體到產業鏈某個環節，“你的降本增效，如果不能影射到對未來度電成本的貢獻，它就不是一個好的路線、好的選擇。從物理學上講，就是要遵循從事物的本質出發的‘第一性’原則，同時要立足未來，看到長遠”。

第二個問題，隆基當時分析，凡是人可以造出的東西，短缺一定是階段性的，過剩才是常態。從光伏全產業鏈來看，除了電站環節有一定的資源屬性之外，其它幾乎都是制造屬性。隆基的團隊當時判斷，這個產業未來一定是一個充分并且完全競爭的格局。

由此，隆基在2006年最終得出的結論是：單晶才是未來度電成本能夠降到最低的技術路線。也就在這一年，隆基制定了第一階段的競爭策略，就是“聚焦”單晶硅片，把企業的資源全部聚焦到自己擅長的單一環節，加快形成全球競爭力。

在四年前的對話中，李振國告訴黑鷹光伏：“我們堅持走單晶路線，是對它的‘實質’進行了科學、理性、深入的分析判斷的。所以隆基這么多年發展下來，并不像有一些朋友講的，隆基賭單晶路線賭對了。我們真不是賭，那也不是我們的風格?！?/p>

如果在十多年前問光伏同行對隆基這家企業的印象，他很可能會說“有特點”、“有點保守”；而且彼時的隆基無疑會被劃分為行業里的中小型企業。

從領導層的“團隊氣質”上看，隆基確實不是個激進的企業，甚至有些保守，按照鐘寶申的話說是“審慎”。他多年前曾對外表示：“我屬于經營上面比較審慎的，無論何時都不能把自己和企業放在熱鍋上烤?！?/p>

到了2013年，隨著隆基單晶硅片全球出貨量做到第一，也意味著該公司第一階段的戰略目標已經實現。這一年，單晶的度電成本——衡量光伏產品的核心因素，開始逐漸占據優勢。彼時隆基的團隊判斷：單晶還會加速降低度電成本，而多晶的下降空間越來越小。但彼時的行業格局和變化，卻讓李振國感受到了巨大的危機和風險。

當時單晶在度電成本上已經顯露出優勢，但從全球的市場份額上來說，單晶的份額卻在逐年下降。為什么會這樣子？隆基找出了問題的“七寸”：下游不通。

當年，隆基單晶硅片75%-80%都是出口海外，下游對應的組件產業基本上都在海外。而在國內，隆基處在產業鏈的上游，單晶硅片的價值被下游組件、電池廠商阻隔未能得到體現。

從2005年到2008年左右，是光伏市場極為短缺的階段，絕大多數光伏企業為了快速擴張，都采用了門檻相對更低的多晶路線，并在產能上相應做了大量的布局?！斑@個時間如果你讓它去改單晶，那等于革自己的命，它不愿意去改的，沒動力?！?/p>

此外，當時一些國內光伏企業多多少少也有一點單晶產品，但都基本把單晶產品定位為高端產品，賣得很貴，最后到下游就顯示不出性價比。由此，很少有人會相信這樣的高端產品成本會在短時間內快速下降。

這也難怪。2013年的時候，李振國“挨家挨戶”拜訪國內下游幾乎所有的電池和組件大廠，他和這些企業的老板全部都見了面，他甚至在黑板上為下游企業的高管們一點點算賬?！拔腋麄冎v，今后兩年單晶硅片的成本會快速降低，你們往單晶轉。但我跑一圈下來，結果不樂觀，沒人愿意轉”。

李振國告訴黑鷹光伏，當時產業里多晶的性價比顯得似乎更優的原因，其實并不是它實質、本質上更優，而是因為多晶更多的是“中國制造”，made in China?！八钥陀^地說，當時不是兩個技術路線‘本質上’的競爭，是中國制造和‘made out China”之間的競爭，格局上顯示出來的是中國制造更有競爭力，并不是多晶‘本質上’有競爭力?？梢哉f，當時是因為中國制造有競爭力導致了單多晶競爭格局的一種假象。”

回頭看，在強手林立的組件環節，隆基僅用六年時間就將自己推上了“全球第一”的寶座。

這一變化，不僅極大增強了隆基自身的營收能力和產業話語權，對整個光伏行業而言，也加速了高效產品在終端的應用。

法國作家巴爾扎克說得對：“絕境，是天才的進身之階，能人的無價之寶！”

也就在2016年前后，隆基南下云南，在楚雄、麗江、保山三個州市建設三個制造基地。同年，隆基又先后在馬來西亞砂拉越州古晉建立全資子公司和印度安德拉邦投資建廠。短短數年，隆基已在西安、銀川、中寧、泰州、衢州、合肥、大同、保山、麗江、楚雄、滁州、馬來西亞等地布局了巨量產能。

李振國曾多次在內部講，隆基做到今天的規模，未必是自己有多少本事，而是隆基盡量少犯錯，或者說行業里一些企業自己犯的錯誤比隆基多，所以也有很多企業在大浪淘沙中倒下了。“其實不只是做企業，很多事情你按平常心專心去做，不要刻意追求速度，不要老想著彎道超車，不要想著做這做那，不要老是‘突發奇想’，認認真真堅持下去，你就會成功。”

作為全球風光新能源的超級老大，隆基綠能在關鍵節點或周期波動時的動作備受關注。

比如2018年“531”后，隆基發展勢頭迅猛；2020年光伏進入“雙碳時代”后，隆基根據戰略持續布局先進產能。背后，“盲目擴張”“野蠻擴張”的質疑聲也隨之響起。

但對此，隆基綠能的決策層并不擔心。

按照隆基的邏輯：正是隆基十數二十年一貫的專注和謹慎，才有近年的厚積薄發——謹慎與擴張并不矛盾?！爸钡浇裉?，隆基在擴張的時候依然是審慎的，如果采取冒進的策略，隆基可以更快地擴產?！?/p>

李振國曾向黑鷹光伏分析，發展快，不等于就是盲目的?；厮萋』G能過往23年的發展史，不論年景好壞，其決策層似乎都保持了足夠的危機感。這幾乎成了“習慣”，也成了這家公司“穩健和可靠”基因中的一個組成部分。

具體到干一個項目，都要把要素和資源支撐能力都做非常充分細致的分析。如果支撐不行，就不做，這是隆基投資的基本原則。在產能的布局上，其一，隆基一直堅持不領先不擴產，新建產能的技術必定是領先于行業；其二，保持合理的資產負債率；其三，用經營的思路對待技術創新，即所有的技改和投資必須在一定時間內獲得經濟收益，具體而言，組件產能項目投資回報期少于2年，電池為3年，技改1年；其四，由于較強的盈利能力，隆基的投資和擴張，在財務上有足夠的、系統的支撐。

鐘寶申常會在公司內部開會時強調：殺雞要用牛刀！“大家平時都說殺雞不用牛刀，那是浪費，但對于企業發展來講，是好事。就像打仗，我們攻一個山頭的時候，我們要有主力部隊，要有后援軍，要有大量的裝備支撐，最終才能確定，就算把這個山頭轟平了都能拿下來?！?/p>

“所以，方向要對，要聚焦目標，資源儲備要非常充分，也要預期可能的波折。這樣能保證中間即使發生一些變化，比如突然下雨了，下暴雪了，天氣惡劣了，我們也能應對，也能達到目標?！?/p>

需要強調的是，隆基的危機感和謹慎，并不等于保守。如上述，一旦自己在戰略上確認的投資，隆基布局的速度和投入的力度，幾乎可以冠絕全行業。

所以做戰略規劃和相應的項目投資的時候，一定是“殺雞用牛刀”。這其實就是個順理成章的事情，就怕做決策做規劃的時候“機會主義”，目標漂移，或禁不住誘惑。本來資源支撐就不夠，如果要硬上，一遇到突發的波折就完了，那目標自然就實現不了。

企業投入大量研發，不斷創新，不斷推出新產品的目的到底是什么？毫無疑問，為客戶創造價值，助力客戶成功，這是第一要務。

創新的焦點到底是什么？現代管理之父彼得·德魯克認為：創新的焦點是市場，不是產品！據其觀察，企業的創新必須永遠以市場為焦點，為導向。如果只是把焦點放在產品上，雖然能創造出“技術的奇跡”，但只會得到一個令人失望的報酬。

對于隆基而言，其“創新的方法論”中，“第一性原理”也貫穿其中，由此保證自身處于產業創新進步的主航道和引領者的位置。

隆基綠能技術創新與商業化的邏輯到底是什么？

隆基綠能產品管理中心總裁呂俊博士曾在與黑鷹光伏對話中表示，隆基會對各項技術進行充分論證，基于客戶價值分析各項技術的利弊，傾聽客戶的聲音，挑出對客戶長期價值最佳的技術融入到產品中。由此，隆基組件產品設計的基本原則不單單是“技術領先”，還需要“穩健可靠”。

呂俊特別強調了一點：“隆基堅持‘穩健可靠’的原則，任何技術創新都是以保障客戶電站25年甚至30年長期收益為前提。隆基在技術創新上是勇往直前的，我們會一直把握主航道，在產品質量上卻是保守的，我們是‘有原則的質量保守派’。”

回溯光伏產業過往十余年的創新史，RCZ單晶生長、金剛線切片、單晶PERC、雙面發電的技術的突破和引領，都與隆基緊密關聯；而在一次次的技術探索和突破過程中，隆基無疑也曾經受巨大的壓力和誤解。終究，時間與市場給出了最終答案和選擇。

2013年歐美“雙反”期間，單晶技術路線一度面臨被邊緣化的危機。巨大壓力下，2014年，隆基率先攻克RCZ單晶生長技術產業化難題。這項技術的應用，讓拉晶速度提升80%以上，使單晶與多晶之間巨大的成本差距快速縮小。

幾乎與此同時，金剛線切片技術被攻克，隆基成為全球首家以低成本將金剛線切片技術導入規模量產，并打通了國內金剛線產業鏈的企業，由此也推動和培育了國內金剛線產業鏈的發展。通過緊密的上下游聯合技術攻關及技術引入，隆基牽頭讓金剛線的供應價格快速降至0.3元/米左右，每年為行業節約成本300億元，徹底奠定了單晶引領行業格局的基礎。

與此同時，PERC電池技術引入，使單晶技術的降本優勢更加明顯。2012年，863專項啟動，PERC電池正式在我國開啟產業化進程。2014年，剛剛進軍電池、組件領域的隆基再度發揮了關鍵作用。其通過與澳大利亞新南威爾士大學等合作伙伴聯合對光衰的機理進行深入研究，隆基一舉解決了單晶PERC初始光衰高的問題。

頗為引人關注的是，隆基將LIR技術向業界開放共享。

2015年，李振國曾敲著桌子非常肯定地對媒體表示：“多晶鑄錠即使是零成本，單晶也能贏。今年（2015年）5月份，我們已經證實了這個結論。隆基單晶拉棒的非硅成本半年下降了33%?！痹诋敃r的他看來，3-4年后，單晶將會逆襲，市場份額超過多晶。

到了2016年，隆基開始大規模量產PERC電池與組件，由此帶動了單晶PERC的產業革命。單晶PERC加速成為光伏產業的主流技術，單晶PERC電池的產業化轉換效率也從2016年的20.8%提高到而后的23%以上。

這個過程，無疑加速了整個光伏系統成本的下降。接下來的故事廣為人知，單晶PERC技術的潘多拉魔盒至此被打開，在行業內一眾企業的不斷努力下，雙面、半片、MBB、疊瓦、多主柵等新技術、新工藝不斷涌現，使單晶效率曲線不斷攀升，成本持續下降。

黑鷹光伏統計發現，過往的2022年，中國光伏光伏行業至少創造了近30項世界效率記錄。值得注意的是，在光伏電池技術變遷的十字路口前，隆基是唯一一家同時布局三種技術路線以上的公司。2021年4月以來，這家超級光伏巨頭已十多次次刷新世界紀錄，成為同期內刷新相應紀錄最多的光伏企業。

2022年11月19日，隆基綠能自主研發的異質結（HJT）電池轉換效率達到26.81%，打破了塵封5年的硅太陽能電池效率世界紀錄，這也是中國光伏企業首次創造硅電池效率的最高世界紀錄。

隆基創造此項世界紀錄，意味著中國的企業從理論研究到整個制造能力，全面地在晶硅光伏領域來到了世界前列。綜合分析，雙碳風潮下，在光伏技術變遷的十字路口前，隆基以獨到的創新機制與持續的進擊雄心保證了自身在先進技術上的引領，并讓隆基成為全球新能源創新的一個中心平臺。

創新絕非一蹴而就！綜合分析隆基過往十余年的“創新方法論”，黑鷹光伏認為有以下五大特點：其一，所有一切創新行動均遵循“第一性原理”，聚焦客戶需求。其二，不管任何產業周期，舍得真金白銀，保證研發投入，其研發投入在全球風電光伏領域均實現第一。

黑鷹光伏曾統計全球風電、光伏等企業的研發投入規模發現，從2012年—2022年間，在以風光新能源為絕對核心主業的企業中，隆基綠能的整體研發投入力度穩居全球第一，其研發投入在營收中的占比平均保持在5.5%以上，累計研發投入已超200億元。

其三，對于新技術的發展，隆基從來不押寶，也從來不是賭，而是全方位跟蹤和投入。每當技術變迭的關口，光伏行業常會猜測隆基會選擇哪種技術路線，而最終發現的結果是，這家巨頭幾乎跟蹤投入了所有關聯技術，并都取得了領先。

對于技術路線的選擇與研發創新，以及行業曾猜測是否在做“選擇題”，隆基綠能董事長鐘寶申在與黑鷹光伏的交流中就曾分析隆基自身的“創新方法論”：

首先，在看似紛繁復雜的創新選項中，隆基會進行專業判斷，一個技術路線有沒有研究價值，天花板在哪、空間在哪、制約因素在哪、究竟能走多遠？然后把其認為有前途的、能參與競爭的都挑出來開始大量投入，最終篩選出最好的種子選手。

隆基的策略是，對于能夠參與競爭的技術路線都會進行投資和跟蹤，多技術路線同時布局。隆基在研發上的投入力度大，是因為任何一個技術路線，隆基都要形成一個基本的判斷、跑出結果，背后是高達數億元的投資。這其中包括新技術路線的全套硬件設施及3-4年的運行、人員費用等等。

彼時，光伏行業對于N型的技術選擇多有爭議與博弈，而隆基是多種技術路線都在跑，“我們現在（2021年9月）只公布了3項世界紀錄，有的產品效率比公布的3項更高。當然，我們投5種、6種技術路線，最后有可能扔掉4種，找到最有潛力的技術。大家看到我們在一個技術上投了6億，實際上同時還有其他大量投入作陪跑?！?/p>

“由于隆基的研發基本上都是以實現量產為目標，所以這些研發成果我們基本上都會在兩到三年內具備投入量產的條件。究竟哪些技術最終會成為主流？或者成為隆基最大規模的投資方向，這個還需要再進一步驗證?！?/p>

其四，歷經23年發展，構建出系統的、適合自身發展，且能充分競局市場的創新機制，亦可稱為隆基的“創新方法論”。對于隆基綠能這樣的超級巨頭來說，成功并非一個瞬間狀態，而是持久的考驗、持續的領先。

最新財報顯示，截至2022年底，公司累計獲得各類專利2132項，公司從事與研發及技術創新工作相關的人員合計4036人，占公司員工總數的比例為6.66%。報告期內，公司研發的硅異質結電池效率經德國ISFH認證突破26.81%，是晶硅電池效率最高世界紀錄；自主研發的基于高效HPBC技術的Hi-MO 6 組件產品，最高轉換效率達23.2%。

其五，基于助力全球新能源發展的初心，隆基持續將自身構筑為全球太陽能的一個創新合作中心。2022年7月25日，被譽為“光伏大腦”的隆基中央研究院的投用，讓其構筑全球太陽能創新合作中心的雄心又“更進一步”。這座目前全球規模最大、技術水平最先進的電池研發中心占地872畝，應用隆基最新技術，主要從事光伏行業新技術的科技研發、中試和公共檢測等。研發方向包括新型電池和組件技術、新材料技術、氫能應用技術和高端裝備技術等。全面投入運行后，預計五年內每年將獲得1000項科研成果。根據規劃，隆基中央研究院正式投用后，將陸續引進約4000名高端科研人才，碩博學歷人員占比超過85%，約20%人員為新能源相關研究領域的頂尖人才。

進入“雙碳時代”，隆基的創新如何走？隆基綠能董事長鐘寶申和著名人文財經觀察家秦朔在2022年的年終對話中強調了三點：首先，對創新方面提出更高的要求，不僅聚焦于產品、技術，更多還要聚焦于服務，使隆基對客戶的鏈接變得更加友好；其次，持續聚焦客戶，從隆基發布Hi-MO 6開始，隆基為客戶場景提供服務，并在2023年要求大刀闊斧，會有更多人走近客戶；第三個是滿意度，所有一切結果都是要為提升客戶滿意度服務。

一個企業如何把握住周期的波動，如何穿越周期？這無疑是個非常大的挑戰！

2022年12月30日，隆基綠能董事長鐘寶申在與人文財經觀察家秦朔的一場年終對話中強調：隆基綠能歷來是以“長期主義”應對“長期危機”，“要成為關注客戶需求的長期主義者”。

在這位企業掌舵人看來，首先企業心里要有周期，并且有應對周期的充分準備，不然遇到周期的時候會手忙腳亂，“我們一定要認識到增長的紅利終究有一天會終結，這時候就要通過內生的增長，給企業找到一個可持續增長之路。當心里面裝有周期的時候，我認為周期基本上就不存在了，或者說對你的影響已經降到最低了”。

鐘寶申頗為認可華為創始人任正非此前提到的一個觀點：用組織的確定性對抗外部環境的不確定性。“作為企業來講，你改變不了外界環境，只能適應，再適當順應大勢實現引領?！?/p>

面對一個行業的“長期危機”，鐘寶申建議同行，其一，保持對市場變化與走向的密切洞察；其二，練好“內功”。

一個企業如何穿越周期，如何實現可持續發展？對此，鐘寶申曾總結了五點：第一，有良好的社會價值觀，從事善意的業務；第二，順應社會發展的趨勢，不能逆勢而行，如果做得更優秀，可以引領社會發展趨勢；第三，永遠以客戶為中心，在任何情況下都不要去挑戰客戶；第四，保持開放學習的態度；第五，建立有效的組織，并保持高效。

而從媒體第三方的視角觀察，基于對隆基這家企業的長期分析，以及與隆基的多次溝通交流，綜合前述內容，黑鷹光伏認為，以下七點，是隆基成立23年來得以穩健發展，并成就超級巨頭地位的核心要素。

第一，始終遵循“第一性原理”。第二，“善意經濟學”貫穿其中。其三，構建了系統的創新機制，引領全行業創新變革。其四，強大的戰略定力與徹底的戰略執行。其五，時刻保持危機感，不領先不擴產，“殺雞用牛刀”。

第六，始終保持穩健的財務策略。結合最新財報，2020年至2022年，隆基綠能資產負債率分別為59.38%、51.31%和55.39%，加權平均凈資產收益率分別為27.23%，21.45%和26.95%，有息負債控制在較低水平，表現出良好的財務狀況和抗風險水平。

2022財年，隆基綠能全年經營活動產生的現金流量凈額243.70億元，同比大增97.77%；貨幣資金543.72億，占總資產38.96%，同比增長86.38%，表現公司各項業務經營規?？焖贁U張，營業收入、凈利潤及現金流入較高增長，持續夯實企業穩健經營和周期穿越能力。

第七，企業家“務實的理想主義”。換言之，一個企業的創始層的初心、理想、意志，和永不停息的奮斗精神，往往能引領一個企業走向長遠的未來。

除卻財務數據，以及資本市場等表現，筆者認為，隆基綠能的綜合競爭力還體現在其頗為鮮明的企業文化建設。企業快速的成長，帶來的問題是如何從組織管理架構方面跟上公司的發展，如何讓這個龐大的組織準確地執行管理策略，并提高效率。

隆基綠能的解決之道是靠文化的力量。鐘寶申認為，領導力、好的工作文化、合理的工作流程和個人價值的發揮是其中的必要因素，“如何創造這樣一個環境，是做企業領導人應該經常去思考的問題”。

其中，他最看重的是文化。企業文化是一個企業的靈魂。鐘寶申將隆基綠能的企業文化總結為“寬松”，其中包括對于“試錯”的寬松態度，也包括簡單的人際關系。這一個簡單人際關系在工作中表現為，執行文化、結果導向文化。

此前，隆基綠能已經建立起了2.0管理體系，管理層以相互信任和性格互補為基礎，制定了明確的規則。這些年管理層之間的關系頗為融洽。

在隆基綠能的一次管理會議上，20多位總經理以上的高級管理人員，大部分人都沒有私下聚過餐。這種簡單的文化，讓員工在執行公司策略過程中更為準確、快捷。同時，在這樣的文化支撐下，企業也要做好對目標的設定和目標的激勵，讓員工在一個有良好發展前景的公司工作。

文化的基礎是合理的薪酬和待遇。2022上半年，隆基綠能推行了員工股權激勵計劃，共有2395人（其中：股票期權2369人，限制性股票26人）獲得了股權激勵。這是隆基綠能自2016年后進行的新的一次股權激勵。

在此之前，隆基綠能也啟動了崗位、薪酬和績效三體系的優化項目。在2022年5月隆基綠能的股東大會上，李振國就議案情況進行了補充說明，首次談到涉及事業合伙人制的考慮。

具體而言，持有股份比較多的人員構成了公司早期的決策層，下一步，公司將把基于凈資產收益率等指標構成的考核機制完善，并形成一套管理辦法，從今年開始施行。

李振國透露，該管理辦法的中心思想是要逐步把公司的所有權、股權以及經營決策權進行一定程度的分置，逐步形成事業合伙人機制，從而構建更長遠的發展。

時下，光伏產業正進入新一輪的淘汰賽。對于任何企業而言，機遇與挑戰并存。對此，歷經23年發展的全球新能源老大如何應對？

在2022年12月30日的那場“年終對話”中，鐘寶申表示，對于未來，隆基既保持樂觀，同時有足夠的危機感。

隆基要繼續成為關注客戶需求的長期主義者；同時，隆基的目標就是要做時間的朋友，“能不能做到取決于整個公司從決策層到全體員工大家努力的結果。我們需要通過時間的積累，使我們能夠有更好的產品，更強的服務能力，給客戶產生更大的價值，進而使我們的股東有回報，這個是企業的使命，也是我們一直堅持的事情”。

總而言之，隆基綠能將一如既往做最好的自己，堅持長期主義，遵循第一性原理，堅持“善意”，持續創新，并不斷地把新產品大量快速地投向市場，滿足客戶需求。

鐘寶申同時也希望廣大同仁能夠認識到行業發展不都是一帆風順的，同時每一個參與的企業都要意識到，光伏產業對于社會、客戶的責任，不要為了短期利益忽視對客戶的長期責任，不要為了短期利益而擴大未來的風險，要把自身產品質量和對客戶的責任盡到，在這樣的前提下大家來充分競爭，尋求自己的生存之道。

根據最新財報，隆基綠能同步發布2023產能和出貨目標：到年底計劃單晶硅片年產能達到190GW，單晶電池年產能達到110GW，單晶組件年產能達到130GW。2023年計劃實現單晶硅片出貨量目標130GW（含自用），電池、組件出貨量目標85GW（含自用）。

隆基綠能表示，2023年計劃實現營業收入超過1600億元。@今日話題

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