來源 | 產(chǎn)業(yè)科技

【資料圖】

紅海策略奉行競爭是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，而擁抱藍海策略的企業(yè)則從來不把競爭視為標桿，恰恰相反，它們?yōu)轭櫩秃凸颈旧韯?chuàng)造價值躍進，把競爭變得毫無意義。

UU跑腿顯然是后者。

成立八年，UU跑腿被圍攻八年，但這并沒能阻止它從鄭州到全國，從先發(fā)者到第一梯隊，即使在資本寒冬歲月，也能靠自身盈利維持現(xiàn)金流穩(wěn)定。UU跑腿的持續(xù)增長基因，緣何而來？

答案是創(chuàng)新和企業(yè)家精神。現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克向市場揭示了創(chuàng)新所具備的兩個特性：不確定性和不連續(xù)性。那么如何抓住創(chuàng)新，一定程度上取決于企業(yè)家精神。

在德魯克看來，只有創(chuàng)造出與眾不同的產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)和商業(yè)模式，為客戶提供價值增值，才稱得上是企業(yè)家。企業(yè)家精神的表現(xiàn)是戰(zhàn)略前瞻性、市場敏感性和團隊領(lǐng)導力。

以此標準，在UU跑腿的經(jīng)營歷史中均能找到縮影。作為UU跑腿創(chuàng)始人，喬松濤相比一線城市互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)始人，缺乏資源和資本，無論日常還是參加活動，他穿的永遠是一件UU跑腿的文化衫，讓他看起來十分接地氣。

當他談起UU跑腿的商業(yè)模式后，外界才能理解他眼中的樂觀和內(nèi)心的堅定。自打UU跑腿成立的那一刻起，就切入了資源效率整合賽道，將零散的人力與場景需求相匹配，為用戶提供前所未有的跑腿服務(wù)。

為了避開餐飲場景和后來者的殺價競爭，UU跑腿選擇連續(xù)創(chuàng)新，挖掘低線城市增量市場，靠做深垂類場景和做厚服務(wù)體驗驅(qū)動增長。事實證明，局限于存量競爭的同城即時配送企業(yè)，多半沒能頂住價格戰(zhàn)和資本裹挾，而追求增量、開辟新場景的玩家，挺到了最后。

除了高度的市場敏感性，喬松濤還創(chuàng)新團隊管理機制，將游戲戰(zhàn)隊理念融入跑男（跑腿小哥）團隊，各戰(zhàn)隊在業(yè)務(wù)量、服務(wù)質(zhì)量等方面開展PK，以激勵創(chuàng)新引領(lǐng)業(yè)務(wù)增長。另外，受喬松濤江湖氣影響，UU跑腿的兄弟文化較重，這讓UU跑腿看起來人文關(guān)懷更濃。

“我們的目標是把灰領(lǐng)、藍領(lǐng)的能力不斷集聚起來，提供更加多元化的服務(wù)，除了配送之外，我們提供代買、代辦、代排隊等‘ 一對一’的個性化服務(wù)。所以，UU跑腿的服務(wù)在廣度上做得更廣，在深度上得更加細分。”喬松濤說。

就在UU跑腿站穩(wěn)行業(yè)第一梯隊時，同城即時配送市場也發(fā)生巨變，由粗放擴張邁入成熟階段。該階段，資本不再為價格戰(zhàn)買單，精細化運作、場景化能力和高質(zhì)量服務(wù)，才是決定同城即時配送企業(yè)突圍的關(guān)鍵。

順著行業(yè)趨勢，UU跑腿去年完成品牌升級，從同城即時配送轉(zhuǎn)向同城即時生活服務(wù)。服務(wù)邊界延伸的同時，UU跑腿再次聚焦目光，投在低線城市、垂直場景和上游商流上。

那里，才是增量。

回想起公司初創(chuàng)時所遭遇的圍追堵截，喬松濤仍有感慨。

UU跑腿于2015年6月上線運營，彼時外賣市場滲透率還不高，同城配送對消費者而言還是個新鮮事兒。嗅到市場趨勢，喬松濤果斷下場干起來。

他穿著短褲、涼鞋，向車站和地鐵口前的摩的師傅走去，推廣UU跑腿并教他們?nèi)绾谓訂巍＞瓦@樣，UU跑腿早期的跑男團隊完成搭建，一場互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)創(chuàng)新，也讓加入UU跑腿的摩的司機對明天有更大的奔頭。

定價模型幾經(jīng)迭代后，UU跑腿將配送場景選在高頻場景，如小龍蝦、鮮花、蛋糕、水果等。0單、100單、300單、1000單……UU跑腿的日訂單量出現(xiàn)了爆發(fā)增長。B端場景滲透的同時，UU跑腿也開始向C端滲透，推出代買、代送、代排隊等點對點服務(wù)。

在擴張策略上，UU跑腿采取不對稱競爭，制定了農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略。資本和玩家瘋狂向一線城市涌入，反而給二三四線城市創(chuàng)造了機會。在喬松濤看來，一線城市代表存量市場，存量市場的打法是價格戰(zhàn)，而低線城市是增量市場，打法為營銷和服務(wù)。前者并非UU所擅長，因此選擇避開。

作為同城即時配送的第一批選手，UU跑腿經(jīng)歷了完整的行業(yè)周期迭代。在這個過程中，同城即時配送吸引無數(shù)玩家入場，又于泡沫破碎時出局。也正是經(jīng)此歷練，UU跑腿的差異化商業(yè)模式得到了市場驗證。

從同城即時配送市場演變看，近十年浮沉形成了三個主要階段：初創(chuàng)探索階段、快速擴張階段、成熟發(fā)展階段。其中，第一個階段始于2015-2016年前后，主要玩家包括以UU跑腿為代表的獨立運力平臺、以美團、餓了么為代表的商流平臺、以順豐為代表的快遞企業(yè)。

隨著外賣滲透加速，云消費逐漸普及，三方同城配送勢力在資本助推下猛烈碰撞。尤其是外賣平臺加速擴張配送團隊，第三方運力平臺被迫尋找與外賣巨頭不重疊的區(qū)域，這也加劇了同城配送細分市場的爭奪。

到了2017年，同城配送市場中能覆蓋5個城市以上的成規(guī)模企業(yè)超過300家，各方攜資本、運力、模式進場，火藥味十足。一時間，UU跑腿與阿里系點我達、京東系達達、順豐系順豐同城和背靠資本的閃送同臺競技，滿城價格戰(zhàn)補貼戰(zhàn)讓喬松濤開了眼界。

對手直切UU跑腿大本營，入鄭后瞄準餐飲、水果等商戶，通過重補的方式切走UU跑腿B端餐飲客戶。以小龍蝦為例，對手將UU跑腿21元一單的小龍蝦配送服務(wù)，直接壓價到2.5元。用喬松濤的話講，這下直接把UU跑腿打殘了。

UU跑腿的財力也不允許與價格戰(zhàn)正面交鋒，UU跑腿初創(chuàng)時團隊只有七人，啟動資金兩百萬。在喬松濤看來，UU跑腿能在價格戰(zhàn)中全身而退很是不易，這些對手都來自一線，慣用燒錢策略組織大規(guī)模補貼戰(zhàn)，如果UU不做好差異化服務(wù)，就會很快被錢砸死了。

從后來的市場演變看，UU是明智的。價格戰(zhàn)難以做到訂單量與服務(wù)質(zhì)量的平衡，最終會演變成運力失衡的致命問題。自2019年之后，同城即時配送市場由流量爭奪步入服務(wù)取勝階段，更加成熟的供需市場機制，讓價格戰(zhàn)再也沒有生存空間。

UU跑腿的差異化服務(wù)可以理解為，把點到點的同城配送服務(wù)精細化到極致，更注重效率、速度、安全和個性化服務(wù)的比拼。這種追求服務(wù)質(zhì)量的跑腿業(yè)務(wù)，與以往餐飲場景的拼單配送模式有本質(zhì)區(qū)別。

具體來看，UU跑腿的配送模式、配送成本、產(chǎn)品與外賣類業(yè)務(wù)完全不同，比如UU跑腿的平均配送距離是8.6公里，而外賣類的配送距離基本都在1.5到3公里以內(nèi)。并且UU跑腿從配送場景切入，不僅在遞送時間平均37分鐘搞定，而且還解決多元場景的急事需求，如幫取送、幫買、全能幫、幫排隊。

由于C端的跑腿業(yè)務(wù)單月的跑腿需求有限，想靠短期燒錢補貼把需求頻次提升很難奏效，唯一的出路就是用優(yōu)質(zhì)服務(wù)，激勵用戶高頻使用。另外，跑腿業(yè)務(wù)的配送標的物多為價值較高的貨品，對配送安全系數(shù)要求較高。

著眼非一線城市，通過更加專業(yè)的即時配送物流網(wǎng)絡(luò)建立規(guī)模效應(yīng)，讓UU跑腿的生態(tài)壁壘更加牢固。其實物流業(yè)務(wù)的本質(zhì)正是規(guī)模經(jīng)濟，參與者通常圍繞運力、配送網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建規(guī)模優(yōu)勢，進而降低邊際成本，抬升行業(yè)進入門檻。

當資本熱度消退，價格戰(zhàn)企業(yè)紛紛透支，UU跑腿的差異化能力更能凸顯，這也為其擴張業(yè)務(wù)邊界、打造多元服務(wù)建立基座。

就同城即時配送格局看，美團、餓了么等外賣平臺的配送場景開放，不具有競爭參考，最大的角逐落在第三方運力平臺。其中，后發(fā)者順豐同城增勢迅猛，但靠物流末端供血虧損嚴重，閃送則強勢在C端，B端能力較弱。

定為UU跑腿，兼顧C端和B端，憑借跑通的利潤模型穩(wěn)步擴張，在同城即時配送細分場景中站穩(wěn)第一梯隊。拆解UU跑腿的增長曲線，不難發(fā)現(xiàn)下沉領(lǐng)域的C端、多元垂類場景以及上游商流的B端，一同強化了UU跑腿的增長飛輪。

UU跑腿從最初的鄭州、西安、開封、固始四個目的城市入手，就將企基因植于下沉市場，而下沉市場對于同城即時配送業(yè)務(wù)而言，至今仍是增量市場。這為UU跑腿的業(yè)務(wù)大盤提供了持續(xù)增長動能。

雖然巨頭也將觸角向下沉市場延伸，但UU跑腿繼續(xù)拆解下沉市場的增長因子，將業(yè)務(wù)重心細化并鎖定在C端。通過打磨C端服務(wù)時效，牢牢擁抱了增長曲線。

近三年，同城即時配送市場出現(xiàn)了一個非常明顯的分化信號，B端商務(wù)用戶增速放緩，但C端訂單快速增加。以直播電商為代表的電商新勢力，對傳統(tǒng)電商和外賣市場的擠出效應(yīng)顯現(xiàn)，為同城即時配送增加了更多長尾需求。

分散的訂單，個性化的配送需求，讓參與者必須把價值錨點投到專業(yè)化的配送能力上。而從產(chǎn)出角度，C端業(yè)務(wù)的利潤水平要遠高于B端，這更加確定了同城即時配送企業(yè)以專業(yè)能力驅(qū)動C端業(yè)務(wù)增長，進而實現(xiàn)自我造血的價值方向。

況且，云辦公趨勢逐漸消解傳統(tǒng)商務(wù)場景的配送邊界，高端商務(wù)配送的需求增速放緩，而家庭消費和生活訴求，如代買代取送服務(wù)，仍保持增勢。這讓UU跑腿更堅定從C端突破。

在喬松濤看來，即時配送并不只是靠燒錢補貼，小而美的機會仍具潛力。“從一開始我們就避開了與頭部企業(yè)在一線城市的競爭，沒有投入很多的資金在營銷上，而是通過運營和服務(wù)搶占下沉市場的機會。”

專注下沉市場的同時，UU跑腿挖掘多元業(yè)務(wù)場景，以全能幫業(yè)務(wù)擴寬業(yè)務(wù)基本盤。UU跑腿的多元業(yè)務(wù)并非在于面上的雜多，而在于垂類場景的精耕，如開辟了家政到家服務(wù)，從跑男群體中演化出的家政團隊，將傳統(tǒng)零散無序的家政服務(wù)標準化、流程化。目前，UU跑腿的家政服務(wù)增速較快，復購率可達80%。

垂類場景專業(yè)能力，一直是UU跑腿手中的王牌，也是支撐UU跑腿從價格戰(zhàn)中抽身的關(guān)鍵。早年間，UU跑腿就針對特定細分場景，推出了U種兵服務(wù)（專注配送珠寶、首飾、身份證、護照等高價值物品），“冷鏈超人”服務(wù)（專注于蛋糕配送），“office-黑衣人”服務(wù)（采用保險箱專注于為企業(yè)提供票據(jù)、文件、合同等重要資料的配送服務(wù)）等。

基于C端和多元場景定制化能力打磨，UU跑腿的價值創(chuàng)新不斷重塑，更能取得服務(wù)質(zhì)量和成本的平衡。當然，更加復雜的C端履約能力沉淀，也讓UU跑腿更容易撬開B端市場。

一個明顯的趨勢是，UU跑腿開始加速向上游的商流場景滲透。目前，UU跑腿與美團合作，訂單占比接近20%，后續(xù)還將打通餓了么。喬松濤認為，UU跑腿的優(yōu)勢就在于C端做得好，B端也能做，而從結(jié)果來看，UU跑腿在外賣平臺的履約效率和質(zhì)量遠超其他同城即時配送平臺。

能力還是建議在差異化模式上。以美團為例，美團以專送為主，眾包為輔，而UU跑腿以眾包為主。美團的專送受區(qū)域效率限制，UU跑腿的運力更像是分布式結(jié)構(gòu)，不存在商圈和區(qū)域概念，每個商圈區(qū)域的訂單量都比較平衡，支撐了UU跑腿全城跑的運作架構(gòu)。

隨著抖音電商等電商新勢力滲透，UU跑腿的商流空間進一步打開。早在2019年，UU跑腿就在視頻流量平臺上線品牌的流量接口，先后接入抖音、天貓、微信平臺的第三方配送。UU跑腿的服務(wù)能力和專業(yè)性壁壘，讓其成為多家平臺爭相合作的關(guān)鍵，而新勢力平臺中的中小企業(yè)成為UU跑腿快速增長的客戶群體。

據(jù)了解，當前UU跑腿B端業(yè)務(wù)占比在持續(xù)增加，包括省會級城市，商戶們更加在意配送服務(wù)體驗和安全性，不再計較一塊兩塊的配送成本，這種配送服務(wù)需求升級正好與UU跑腿的能力模型匹配，有望繼續(xù)增加UU跑腿的商流端市場份額。

從根源上講，同城即時配送市場份額增長一定是建立在高質(zhì)量服務(wù)標準之上。特別是在運力市場飽和，對細分場景的復雜需求理解，及品質(zhì)服務(wù)的標準錘煉，成為行業(yè)參與者把握市場份額的必備能力。

近期，國家市場監(jiān)督管理總局、國家標準化管理委員會批準發(fā)布即實施由全國物流標準化技術(shù)委員會提出并歸口的GB/T 42500-2023《即時配送服務(wù)規(guī)范》國家標準，UU跑腿等行業(yè)代表企業(yè)作為主要起草單位，共同參與了標準的制定工作。

國標出臺，加劇同城即時配送行業(yè)洗牌，為率先建立服務(wù)標準的企業(yè)提供更大的市場優(yōu)勢。以國標對照UU跑腿，UU跑腿在塑造行業(yè)標準層面起步較早，喬松濤透露，UU跑腿是第一家標配全套裝備的、第一家要求統(tǒng)一著裝的跑腿類即配平臺。

從標準化結(jié)果的配送效率指標看，UU跑腿不同于一些即配平臺以訂單率作為關(guān)鍵指標，而采用配送效率作為關(guān)鍵指標，配送效率包含時效、質(zhì)量、安全等維度。數(shù)據(jù)顯示，當下整個即時配送市場的客訴率是千分之3.8，而UU跑腿的客訴率則在萬分之1-3之間。

更高的服務(wù)標準源于更注重服務(wù)質(zhì)量的商業(yè)模式。

UU跑腿采用重運營模式，以服務(wù)為切入點，打破行業(yè)訂單量為先、價格戰(zhàn)為先的同質(zhì)化競爭路數(shù)，將貨損率和差評率與運營績效掛鉤，實現(xiàn)貨損率更低和差評率更低，促進眾包類服務(wù)標準化升級迭代。

同時，UU跑腿在消費者保護上別具一格創(chuàng)新出“雙保障”模式。在UU跑腿服務(wù)承諾中，如果保價物品丟失，會按照保價金額先行賠付，未保價物品則按照最低3倍跑腿費先行賠付。

一個細節(jié)是，UU跑腿在某地配送一套手術(shù)刀刀具時，刀具丟失，這套刀具價值八萬多塊錢。經(jīng)查監(jiān)控后，手術(shù)刀刀具被同行偷走，本可以直接選擇報警推開責任，但UU跑腿先行賠付了用戶。“只要用戶東西經(jīng)核實確實丟了，不管什么東西我們都賠。”

客觀來講，標準化服務(wù)意味著成本和服務(wù)質(zhì)量的兩難，尤其是在運力成本和細分場景個性化服務(wù)難度都增加的情況下，標準如何才能真正落地？

UU跑腿給出答案。兩條腿走路，其一強化跑男團隊的運維機制，戰(zhàn)隊文化激發(fā)運力端服務(wù)能力提升；其二增加端到端的一體化數(shù)字系統(tǒng)精度，以數(shù)字科技實現(xiàn)業(yè)務(wù)整體降本增效。

據(jù)UU跑腿介紹，跑男團隊并非注冊就能接單，而是經(jīng)過系統(tǒng)化的專業(yè)培訓才能上崗。跑男管理文化與公司“有溫度、有速度、有態(tài)度”的價值觀相融合，跑男們分戰(zhàn)隊，跑男大隊長、政委管理各自戰(zhàn)隊，堅信用汗水換取信任，贏得尊重。

值得一提的是，UU跑腿跑男戰(zhàn)隊制度中的幫主文化，拉近公司管理層與一線跑男群體的距離，讓企業(yè)人文關(guān)懷滲透到公司每個角落。如喬松濤會定時全國四處巡店，每月還要親自體驗跑男工作，與跑男喝酒、擼串，他也被跑男稱為“喬幫主”。

數(shù)據(jù)顯示，UU跑腿目前業(yè)務(wù)覆蓋了北京、深圳、南京、杭州、西安、長沙、成都等200座城市，為超過5500萬的用戶提供多樣化、即時性的生活服務(wù)，為超過650萬跑男提供靈活就業(yè)和增加收入的機會。

對比同業(yè)，UU跑腿成立八年來跑男的流失率遠低于同行。為了增強跑男的服務(wù)能力和收入水平，UU跑腿還投入資金用于提升跑男專業(yè)技能，如開設(shè)家政培訓學校，幫助跑男建立標準化家政服務(wù)能力。

當跑男受互助文化熏陶時，自然也會反哺公司業(yè)務(wù)。在UU跑腿的簽約商戶中，有30%-40%來自于跑男推薦，跑男相當于企業(yè)的行走品牌，推薦更多商戶使用UU。

從即配行業(yè)利潤模型看，過高的運力成本成為企業(yè)虧損的首因。順豐同城2022年營業(yè)成本為98.18億元，其中僅勞務(wù)外包成本就高達97.39億元，占比在90%左右。為了平衡居高不下的人力成本，頭部同城即時配送企業(yè)紛紛尋找出路。

UU跑腿選擇從數(shù)字化轉(zhuǎn)型破局。為提升訂單響應(yīng)速度，增加端到端的履約效率，UU跑腿上線了“UU跑腿智慧超腦體系平臺”，通過大數(shù)據(jù)、云計算等科技手段將平均接單時間從60秒縮短到了12秒。

UU跑腿的數(shù)字化敏感，源于對經(jīng)營效率的追求。據(jù)了解，UU跑腿的人力成本在整個業(yè)務(wù)中的占比遠低于同行，在具體人效指標上，UU跑腿的紅線標準是8，是同業(yè)平均水平的數(shù)倍優(yōu)化。

技術(shù)創(chuàng)新上，UU跑腿在內(nèi)部制定了賽馬體制，自企業(yè)成立之時就設(shè)置項目創(chuàng)新中心，各團隊比拼開發(fā)數(shù)字化運營工具。UU跑腿早期的即時通信工具、OA系統(tǒng)等工具都是由自己研發(fā)，GPT概念興起后，UU跑腿也是立馬研發(fā)出自己的GPT應(yīng)用。

一直以來，市場都容易混淆UU跑腿和其他即配企業(yè)的區(qū)別。雖然同處一個賽道，但UU跑腿的運力和技術(shù)模型，讓它具備了其他企業(yè)無法比擬的差異化能力。而保持盈利、拒絕殺價競爭，就是這種能力的最好印證。

可以說，UU跑腿的競爭對手只有一個，就是自己。

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