作者：田姍姍

段永平有5位大名鼎鼎的“門徒”，分別是拼多多創(chuàng)始人黃崢、OPPO掌門人陳明永、vivo掌門人沈煒、小天才CEO金志江與極兔快遞創(chuàng)始人李杰。他們深受段永平的影響，在創(chuàng)業(yè)過程中都得到過他的指點和幫助。

OPPO掌門人陳明永、vivo掌門人沈煒、步步高CEO金志江是段永平1995年創(chuàng)立步步高時就一路跟隨的“門徒”。2001年，段永平退出步步高經(jīng)營一線，把公司一分為三，后來發(fā)展為如今的OPPO、vivo和小天才三家公司。

(資料圖片僅供參考)

黃崢2002年去美國留學時，通過“網(wǎng)友”丁磊介紹認識了同是浙大畢業(yè)的段永平。2006年，段永平用62.01萬美元的高價拍下了巴菲特的午餐，赴約時帶上了黃崢。黃崢創(chuàng)業(yè)做電商、游戲時，段永平不僅給黃崢提供了創(chuàng)業(yè)啟動資金，還給他提供了豐富的商業(yè)經(jīng)驗。他還是拼多多的第一位天使投資人。

李杰在1998年加入步步高公司做銷售，后來成為OPPO印尼負責人。2015年，他創(chuàng)建極兔速遞，而段永平在商業(yè)經(jīng)驗、啟動資金、人脈關系等各方面提供了全方位的支持。

令人驚奇的是，如今他們的企業(yè)都在各自領域成為頭部。

拼多多成立至今僅8年，已跟阿里、京東形成“三足鼎立”之勢，而且“后來者居上”勢頭不減。從年活躍用戶來看，2021年拼多多的年活躍用戶為8.69億，已超過京東的年活躍用戶數(shù)5.7億。

OPPO和vivo在2011年進入智能手機領域，從2016年起一直穩(wěn)居行業(yè)前列。2021年，OPPO和vivo分別位列全球智能手機行業(yè)銷量的第3和第5名。

小天才在教育電子硬件領域一家獨大，無論是教育平板還是電話手表，都遠遠領先于其他品牌。

極兔速遞2015年在印尼成立，4年時間就成為東南亞第二大快遞公司。2019年，極兔進入中國市場，到2021年其日單量已經(jīng)超過4000萬，市場份額達到14%，僅次于中通、韻達和圓通，成為中國第四大電商快遞公司。

為什么這5家企業(yè)都能在各自領域成為頭部企業(yè)？

分析這5家企業(yè)的經(jīng)營之道，會發(fā)現(xiàn)它們有兩個共同點：

首先，創(chuàng)業(yè)策略都是模仿段永平的創(chuàng)業(yè)策略：“敢為天下后，后中爭先”，即在產(chǎn)品或者市場的成長期與成熟期之間進入，集中優(yōu)勢兵力，快速切入、跟進，后來居上。

其次，企業(yè)文化中都強調“本分”價值觀。

OPPO創(chuàng)始人陳明永說，“本分文化是OPPO真正的核心競爭力”。vivo創(chuàng)始人沈煒說，“以本分為核心的企業(yè)文化與價值觀是唯一核心競爭力”。黃崢在2018年6月發(fā)布第一封“致股東的信”中，強調拼多多的價值觀核心是“本分”。極兔速遞同樣強調“本分”為企業(yè)價值觀。

這5家企業(yè)對“本分”的解釋十分相似，包括以下的內(nèi)容：

保持平常心，不受外力和誘惑的左右，回歸事物本源，做正確的事，并力求把事情做正確；

要求自己而不是要求別人，當出現(xiàn)問題時，首先求責于己；

與人合作，不賺人便宜；

堅守誠信。

其中，第一條內(nèi)容“保持平常心，回歸事物本源，做正確的事情，并力求把事情做正確”，與“管理大師”彼得·德魯克所說的“管理的核心就是做正確的事以及把事情做對”有異曲同工之妙。

“敢為天下后，后中爭先”的策略，就是段永平在創(chuàng)業(yè)中堅持“本分”價值觀摸索出來的。

段永平有兩段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，打造了1990年代火爆全國的兩個教育電子產(chǎn)品品牌：小霸王和步步高。

1988年，從人大讀完經(jīng)濟學碩士學業(yè)后，段永平選擇南下闖蕩，進了中山市一個小電子廠當廠長。他接手的是一個背負200萬元巨額債務的爛攤子，當時工廠賬上資金只剩下3000元，工人只有十幾人。

1991年，段永平對工廠經(jīng)營進行了重新規(guī)劃，確定主要業(yè)務是教育類電子產(chǎn)品的開發(fā)、研究、生產(chǎn)與銷售，主打產(chǎn)品就是“小霸王”游戲機。當時游戲機賣得很火，品牌更是多如牛毛，這是一個市場需求已經(jīng)被驗證的賽道。其中，最暢銷的是一款叫“小天才”的游戲機，在質量和價格上都占有極大優(yōu)勢，而后來者“小霸王”游戲機在兩個方面都不占優(yōu)勢。

面對這樣的競爭格局，當時很多廠家普遍采取打價格戰(zhàn)的策略來搶市場份額，但段永平?jīng)]有急功近利。

他認為，“守住本分”才是致勝關鍵，而“本分”的關鍵是提高產(chǎn)品質量。在他看來，所謂“性價比”是產(chǎn)品質量不好的借口。他要求生產(chǎn)、銷售、售后各個環(huán)節(jié)都要做到同行業(yè)第一。當時很多品牌的游戲機返廠維修率高達30％，而“小霸王”游戲機，無論銷量有多高，始終把返修率牢牢地控制在2％以內(nèi)。

提升產(chǎn)品質量的同時，段永平花了40萬元在中央電視臺打出同類產(chǎn)品的第一條廣告，廣告內(nèi)容是一個有獎銷售活動，“擁有一臺小霸王，打出一個萬元戶”，又稱為“小霸王大賽”，極具吸引力。“小霸王”游戲機一炮而紅。

1993年，游戲機市場飽和，段永平看到了國內(nèi)開始掀起學電腦的熱潮，但電腦的生產(chǎn)成本太高，國內(nèi)一般家庭買不起，而且小霸王也沒有生產(chǎn)電腦的技術基礎。段永平就把小霸王擅長生產(chǎn)的游戲機和電腦相結合，推出了一款價格只有兩三百元的新產(chǎn)品：小霸王中英文電腦學習機。

這是一款兼具學習與游戲功能的產(chǎn)品，學習機的顯示屏可連接到已基本普及的電視機上，可以模擬使用電腦的感覺。之后，段永平請成龍擔任代言人，并再次在央視投放廣告。成龍手捧小霸王學習機說的一句廣告語：“同樣天下父母心，望子成龍小霸王”，讓小霸王學習機在全國一炮而紅。

1995年，小霸王的產(chǎn)值超過了10億元，收入占母集團怡華集團營收的一半以上。可以說，段永平力挽狂瀾，把瀕臨破產(chǎn)的小廠變成了炙手可熱的大公司。

根據(jù)約定，段永平和怡華集團之間利潤是“三七分成”，即他可以拿到小霸王30%的利潤，但怡華集團食言了，給他的分成后來變成兩成、一成，這種行為已經(jīng)觸及段永平的底線。為了讓企業(yè)活得更長久健康，段永平想要實行股份所有制，讓管理層可以拿到一部分股份，卻被集團駁回。

1995年，段永平選擇辭職離開，創(chuàng)立了步步高。不過，第一年里他沒有進軍自己最有把握的教育電子市場。因為他離開小霸王時，與前老板有一個口頭約定：一年之內(nèi)不進入國內(nèi)同類產(chǎn)品的市場。本分的段永平遵守了這個口頭約定，開始尋找新的市場機會。

1996年，中國VCD市場火爆，國內(nèi)有愛多、新科、萬利達、金正、先科等品牌，國外品牌有三星、索尼等，還有很多拼裝的生產(chǎn)企業(yè)。但國產(chǎn)的VCD機質量良莠不齊，質量過硬的國外品牌價格又太高，段永平看到了其中的機會。他再次采取“敢為天下后，后中爭先”的策略，進入了火爆的VCD市場，讓步步高逐漸成為VCD市場的頭部品牌。

之后，步步高延續(xù)了這種“敢為天下后，后中爭先”的策略，進入了競爭激烈的家庭影院、電話機、學生電腦等市場，逐漸發(fā)展為家庭電子產(chǎn)品領域的頭部企業(yè)。2000年，步步高產(chǎn)值突破100億元，占據(jù)中國電子產(chǎn)品市場70%左右的份額。

在段永平看來，“敢為天下后，后中爭先”是步步高這家創(chuàng)業(yè)公司做的正確決策，是堅持“本分”價值觀的結果。

他說，“我們實力本來就不強，很難跟世界級的大公司相比。我先看國外大企業(yè)做什么產(chǎn)品，而且要看它什么產(chǎn)品好賣，然后我再做什么，這樣成功的幾率要大得多......進入市場有先后之分，這只是競爭的開始，后來者......在更后面看清對手和市場，更容易看到自己的差距，也更容易少走彎路，只要能找到突破口，就可以集中優(yōu)勢兵力，快速切入，快速跟進，后來居上。”

在他看來，“敢為天下后”指的是“做對的事情”，“后中爭先”指的是“把事情做對”的能力。

具體到創(chuàng)業(yè)實踐中，“敢為天下后”指的是產(chǎn)品類別，也就是選擇別人已經(jīng)把市場需求明確了的產(chǎn)品類別，并發(fā)現(xiàn)其中的機會；“后中爭先”指的是做好產(chǎn)品的能力，“沒有金剛鉆不攬瓷器活”，后來者只有秉持著“不欺騙消費者”的價值觀，不斷提高自己的產(chǎn)品競爭實力的能力，才能“后中爭先”，否則就不要進入這個市場。

業(yè)務成功站穩(wěn)腳跟后，段永平開始對步步高的企業(yè)文化、管理制度進行設計。他認為，一家企業(yè)最重要的事情是更健康、長久，而不是一味追求大。所以，步步高的愿景是“更健康、更長久的公司”。

段永平吸取了當年小霸王的教訓，在步步高推行股份制，并讓管理中層、代理商甚至基層員工都有入股的機會。為了讓大家都有動力一起把公司業(yè)務做好，他主動把自己的股份從70%稀釋到17%，對有能力的員工進行股權激勵。他說，“一個企業(yè)的成功，功勞肯定是大家的。一個企業(yè)的失敗，企業(yè)家要負主要責任”。

1999年，段永平對公司進行了改革，把步步高拆分為三家獨立的公司，分別交由他的三位“門徒”負責：

黃一禾負責步步高教育電子業(yè)務，主營步步高點讀機，學習機。這就是如今的小天才。

陳明永負責步步高視聽電子業(yè)務，主營VCD、DVD。這就是如今的OPPO。

沈煒負責步步高通訊科技業(yè)務，主營無繩電話、步步高手機。這就是如今的vivo。

段永平在三家公司各自持有10%左右的股份，其余的股份全部用來獎勵員工。在他的影響下，小天才、OPPO和vivo都是全員持股企業(yè)，員工持股比例高達60%以上。

2001年，段永平急流勇退，宣布退休，將集團所有業(yè)務全部授權給陳明永、沈煒等幾位得力干將。他依然是各個公司的董事長，但早已不過問企業(yè)的具體經(jīng)營事務，一年只象征性地參加幾次會議。

在步步高退休后，段永平轉而做起了投資。他曾在2006年以62.01萬美元的高價拍下了“巴菲特午餐”，驚動了全中國。不過他獲得“中國巴菲特”的稱號，則是源起于他20年前做出的第一次投資。

2001年底，因美國互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，網(wǎng)易的股價從15美元大跌至1美元以下，當時高盛都唱衰網(wǎng)易股價會持續(xù)下跌，走投無路的丁磊找到段永平訴苦，想把網(wǎng)易賣掉。段永平了解情況后，判斷網(wǎng)易價值被低估，勸丁磊不要氣餒，建議他做網(wǎng)絡游戲。同時，段永平把手上的200萬美元全買了網(wǎng)易股票，解了丁磊的燃眉之急。2003年10月14日，網(wǎng)易股價飆升到70美元，他手里的股票市值在一年多時間里翻了50倍。9年后賣出時，段永平手里的股票市值已經(jīng)翻了100倍以上，凈賺一億多美元。他一投成名。

段永平是零起步做投資，對投資的認識了解多是通過巴菲特寫的《致股東的信》和巴菲特、芒格的采訪語錄。但他的投資戰(zhàn)績足以擔得起“中國巴菲特”的稱號。

他的投資風格是長期持有幾只股票，而且是重倉持股，把雞蛋放在一個籃子里。結果，多次獲得巨額收益。

2011年，他把從網(wǎng)易、通用電氣投資中賺到的錢全投到了蘋果，當時蘋果股價在40美元左右，還在上漲中，但段永平大膽預言蘋果可能會成為一家市值過萬億美元的公司。果然，2018年8月，蘋果正式成為全球首個市值破萬億美元的公司。到2022年12月，蘋果股價在150美元左右，市值突破2萬億美元。

2012年，茅臺因塑化劑等問題，股價大跌不止。段永平以每股180元到120元不等的價格，陸續(xù)買入茅臺的股票。2022年12月，茅臺股價超過1600元，市值已超過2萬億元。即便已經(jīng)賺了10多倍，段永平依然沒有賣掉茅臺股票的打算，因為他還未發(fā)現(xiàn)可以用茅臺股票去替換的好公司股票。

在中國商界，做一家健康經(jīng)營至今28年的企業(yè)，成為中國頂級投資大佬并十年如一日地跟網(wǎng)友分享自己的投資心得，幫助5位創(chuàng)業(yè)者做成5家行業(yè)頭部企業(yè)，可能只有段永平了。為什么是他？

原因可能跟他的5位“門徒”創(chuàng)業(yè)都能成為在各自領域的頭部企業(yè)的原因相似，在于他堅持“本分”價值觀，并且知行合一。

除了巴菲特和芒格外，段永平的語錄無疑是在中國價值投資派大佬中流傳最廣的。它們完全脫胎于巴菲特價值投資，具有一針見血和化繁為簡的智慧，同時具有中文母語思維之下表達價值投資的酣暢淋漓。

段永平的投資風格是長期主義（以十年為維度進行思考）+滿倉主義（不懼牛熊大多數(shù)情況下滿倉持有）+集中投資（能看懂的好生意只有三四個）。

選股：

商業(yè)模式和企業(yè)文化

段永平：經(jīng)常看到人們對平均每年15%+的回報非常不屑，不是很理解，似乎他們一出手就應該5倍10倍啥的。平常年景的說法很有趣，因為對我而言，每年都是平常年景。

我對投資的期望值是年化8%-12%，但投資以來的回報比這個高不少，也許是運氣吧。

關鍵詞： 教育電子 企業(yè)文化 怡華集團