作者：Mint (Daphne)

我國GDP近五年的復(fù)合年增長率是9.56%。

(資料圖片)

股神沃倫巴菲特投資56年以來的年化收益率約20%，其中2016到2020的五年間約7.33%。

但在乳品行業(yè)，卻有幾家2021年增速超30%且近五年復(fù)合增長跑贏GDP和巴菲特2到5倍的企業(yè)。

*FBIF2022中國食品飲料百強(qiáng)榜中的業(yè)績和增長率僅統(tǒng)計(jì)企業(yè)“包裝食品制造”相關(guān)業(yè)務(wù)的營收。

他們?yōu)槭裁茨軌蛟诮裉烊〉萌绱肆裂鄣某煽儯坑腥苏f踩中了賽道高速增長的起點(diǎn)；有人說成功打造出了某款爆品；有人說因?yàn)闋I銷投入大，搶占了消費(fèi)者心智和貨架上的份額。

我們不敢妄言答案，但堅(jiān)信，當(dāng)下令人羨艷的成績一定不是一朝一夕的紅利，而是基于時(shí)間和實(shí)踐的厚積薄發(fā)。

因此，F(xiàn)BIF開啟了「那些增速超30%的乳企做對(duì)了什么」系列報(bào)道，希望通過對(duì)企業(yè)管理者的訪談和對(duì)企業(yè)經(jīng)營歷程的研究，探尋和總結(jié)部分決定性的成功因素。

第一期，我們把目光鎖定在大本營駐扎在西南的新希望乳業(yè)（下稱新乳業(yè)），以及2004年加入新乳業(yè)、2010年出任總裁、2016年出任董事長的席剛身上。

2001年，新希望集團(tuán)開始以并購重組地方乳制品企業(yè)的方式涉足乳制品行業(yè)。這樣的基因，也為新乳業(yè)后續(xù)并購整合的“1+N”模式和以低溫乳品為主的“鮮戰(zhàn)略”埋下了最大的伏筆。

經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展后，新乳業(yè)已經(jīng)將它的低溫鮮奶布局從西南延伸到了華東、華中、華北、西北，逐步覆蓋全國。截至2022年底，旗下有66家控股子公司、15個(gè)主要乳品品牌、16家乳制品加工廠、和13個(gè)自有牧場。

業(yè)績方面，在2020年近70億元的基數(shù)上，新乳業(yè)仍然在2021年取得了32.87%的增長和89.67億元的總營收。而更讓人詫異的是，它在2017至2021年間的增速，一年比一年高。即使是復(fù)合增長率，也在不斷攀升。

在這樣的成績背后，我們認(rèn)為新乳業(yè)主要做對(duì)了四件事。

本文目錄：01 戰(zhàn)略選擇：因時(shí)因勢，相對(duì)正確02 經(jīng)營思維：以最優(yōu)資源結(jié)構(gòu)解決問題03 地基建設(shè)：初始運(yùn)行機(jī)制、團(tuán)隊(duì)、管理者04 產(chǎn)品創(chuàng)新：敢于嘗試，不以成敗論英雄05 新乳業(yè)的未來

一、戰(zhàn)略選擇：因時(shí)因勢，相對(duì)正確

賽道，決定了企業(yè)發(fā)展的閾值。新乳業(yè)近幾年的高速發(fā)展，也離不開低溫乳品賽道的蓬勃。

但在12年前新乳業(yè)確定“鮮戰(zhàn)略”時(shí)，低溫賽道并不明朗。讓他們?nèi)绱撕V定的原因，離不開對(duì)當(dāng)時(shí)市場競爭格局、低溫乳品特點(diǎn)和企業(yè)自身優(yōu)勢的清醒判斷。基于特定時(shí)間和環(huán)境，做出特定條件下最正確的戰(zhàn)略選擇，是新乳業(yè)做對(duì)的第一件事。

FBIF：取得目前的成績，您覺得新乳業(yè)做的最正確的事情是什么？

席剛：“鮮戰(zhàn)略”是我們最主要的一個(gè)戰(zhàn)略，保持這個(gè)戰(zhàn)略上的長期一致性和對(duì)未來的篤定，在我看來是最關(guān)鍵的。

FBIF：新乳業(yè)的鮮戰(zhàn)略在2010年就提出來了，雖然現(xiàn)在回頭看是個(gè)正確選擇，但回到十年前，低溫乳品的未來可以說是一片迷霧，你們?yōu)槭裁从杏職庾鲞@個(gè)決策？不怕巨大投入后換來一場空嗎？

席剛：2010年我做總裁的時(shí)候，其實(shí)已經(jīng)在新乳業(yè)工作很長時(shí)間了，也在云南片區(qū)做了兩年區(qū)域總經(jīng)理。所以我對(duì)乳業(yè)有比較長期的研究，不是拍腦袋要做低溫。

第一，在當(dāng)時(shí)，做低溫對(duì)我們來說是一個(gè)相對(duì)正確的選擇。伊利、蒙牛那時(shí)已經(jīng)發(fā)展的非常快，無論是市場份額還是品牌影響力。我們?cè)偃プ龀貨]有競爭優(yōu)勢，這是一個(gè)現(xiàn)實(shí)。所以不是說我們非得做低溫，而是沒有選擇，但有時(shí)候沒有太多選擇，反而是告訴了你最好的選擇。

第二，我們這些公司原來就是區(qū)域乳品企業(yè)，大部分是解放前后建立的，最早叫“牛奶公司”，從國外引種做鮮奶和酸奶。這是我們歷史積累下來的優(yōu)勢。

第三是低溫在當(dāng)時(shí)確實(shí)難做，冷鏈不發(fā)達(dá)，市場沒有認(rèn)知。但正是因?yàn)殡y做，一般企業(yè)不敢做，也不愿意花精力來做。如果我們能全力投入并快速取得一定成果，就會(huì)有比較長的窗口期。

所以現(xiàn)在你讓我回頭看當(dāng)初的選擇，我認(rèn)為也還是相對(duì)正確的。

FBIF：您提到了兩次“相對(duì)正確”，是因?yàn)榛仡^看時(shí)覺得有更好的選擇嗎？

席剛：如果說有一些遺憾的話，那就是如果在選擇低溫的同時(shí)布局奶粉市場，會(huì)更好。因?yàn)閺漠?dāng)時(shí)起，奶粉經(jīng)歷了大概10年的黃金成長期。我們?cè)?jīng)也考慮過。但當(dāng)時(shí)公司資源并不充分，最初幾年發(fā)展也走過彎路，把所有精力集中投入低溫，我認(rèn)為是正確的。

至于為什么說“相對(duì)正確”，一個(gè)企業(yè)不可能絕對(duì)完美，對(duì)吧？

FBIF：很多人會(huì)用日韓和歐美市場中低溫乳品的占比來論證中國低溫乳品的發(fā)展趨勢。比如根據(jù)Euromonitor研究，巴氏奶占牛奶的比例在日本和韓國分別是98.7%和94%，在歐美國家超過90%，而在我國大約27%，所以巴氏奶在國內(nèi)發(fā)展空間巨大。在您看來這樣的論證合理嗎？未來5年、10年、20年，低溫乳品在國內(nèi)會(huì)占到一個(gè)怎樣的比例？

席剛：我們其實(shí)可以從頭部企業(yè)的行動(dòng)去看一個(gè)行業(yè)的發(fā)展。伊利和蒙牛已經(jīng)全面進(jìn)入低溫、尤其是鮮奶，這說明某種程度上低溫已經(jīng)是大勢所趨。而且這兩年，低溫增速仍然未減，它對(duì)乳制品企業(yè)已經(jīng)是一個(gè)結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)了。

至于未來的份額，我們不去比日韓歐美的90%，但可以預(yù)見的是，用不了10年時(shí)間，我認(rèn)為大概在5年左右，中國低溫乳品的占比一定會(huì)超過50%。

FBIF：您也提到，伊利蒙牛已經(jīng)全面布局低溫，這對(duì)新乳業(yè)會(huì)帶來更多挑戰(zhàn)嗎？低溫市場參與者越來越多，新乳業(yè)的差異化優(yōu)勢在哪？

席剛：伊利和蒙牛全面進(jìn)入低溫市場后，其實(shí)新乳業(yè)甚至其他一些區(qū)域乳品品牌在低溫市場中的份額并沒有減少，反而在不斷增加。它們的加入，對(duì)推動(dòng)整個(gè)行業(yè)和消費(fèi)者對(duì)低溫產(chǎn)品的認(rèn)知有非常大的促進(jìn)作用。

其次，雖然它們?cè)谛袠I(yè)里具備一定的品牌勢能，但消費(fèi)者對(duì)其認(rèn)知還是在常溫品類中多一些。相比之下，區(qū)域品牌在用戶認(rèn)知上有先天優(yōu)勢，在區(qū)域市場的快速觸達(dá)、響應(yīng)和“小單快返”更有優(yōu)勢。

由于低溫乳品很難一處供全國、做遠(yuǎn)距離電商，這種區(qū)域性優(yōu)勢是比較長期的。而新乳業(yè)的二元組織架構(gòu)（下文將介紹），還能夠保證產(chǎn)品創(chuàng)新迭代的速度比同等規(guī)模的企業(yè)更快一些。

二、經(jīng)營思維：以最優(yōu)資源結(jié)構(gòu)解決問題

新乳業(yè)快速增長的另一個(gè)基礎(chǔ)，就是非常擅長資源調(diào)度和配置，能夠以最優(yōu)的資源結(jié)構(gòu)來經(jīng)營生意、解決問題。

當(dāng)某個(gè)問題缺乏成熟的社會(huì)化解決方案時(shí)，能快速自己做起來；當(dāng)效率有限時(shí)，能快速調(diào)動(dòng)生態(tài)中更多資源來支撐；當(dāng)某項(xiàng)能力成熟時(shí)，能溢出到其他地方創(chuàng)造更大價(jià)值。

鮮生活冷鏈和草根知本都是如此，前者在新乳業(yè)的土壤中孵化、現(xiàn)成為新希望集團(tuán)旗下發(fā)展最快的業(yè)務(wù)之一，后者是在集團(tuán)和新乳業(yè)并購經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上誕生的消費(fèi)產(chǎn)業(yè)投資控股平臺(tái)，幫集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了更完整的產(chǎn)業(yè)布局。

草根知本投資組合

當(dāng)企業(yè)需要在低溫賽道中快速建立壁壘時(shí)，新乳業(yè)還能通過并購策略和二元組織模型形成靈活的運(yùn)作模式，快速完成各區(qū)域市場的布局。

FBIF：進(jìn)入低溫賽道后，冷鏈應(yīng)該是擺在你們面前非常大的一個(gè)困難。

席剛：對(duì)的。當(dāng)時(shí)冷鏈并不完善，我們初期遇到了很多投訴。因?yàn)榭蛻糍I到的產(chǎn)品出現(xiàn)問題時(shí)，他不會(huì)理會(huì)是哪個(gè)環(huán)節(jié)的問題，是終端保存，還是物流運(yùn)輸，他只會(huì)知道是你們公司的產(chǎn)品品質(zhì)出現(xiàn)了問題。

FBIF：所以后來你們做了鮮生活冷鏈？鮮生活冷鏈在新乳業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮了什么樣的作用？

席剛：當(dāng)時(shí)社會(huì)化冷鏈物流還達(dá)不到我們的要求。那時(shí)有些公司為了在運(yùn)輸上節(jié)約成本，就把冷機(jī)關(guān)掉。有時(shí)運(yùn)輸距離遠(yuǎn)一點(diǎn)，成本核算不過來，它們就不愿意幫你去做市場覆蓋。還有的是服務(wù)態(tài)度和水平不夠。所以我們就想到了自建物流。

但運(yùn)輸行業(yè)和乳業(yè)是兩碼事，自建物流需要很專業(yè)的能力。如果完全自己做，就算服務(wù)質(zhì)量能有所提高，帶來的負(fù)擔(dān)反而更重。所以，單靠新乳業(yè)去做冷鏈的全國化布局、倉干配是不行的。

當(dāng)冷鏈業(yè)務(wù)完成第一階段發(fā)展、滿足乳業(yè)基礎(chǔ)需求之后，我們就把冷鏈業(yè)務(wù)和乳業(yè)分離了，由草根資本集團(tuán)來投資，延伸到服務(wù)集團(tuán)內(nèi)外業(yè)務(wù)和其他企業(yè)。這樣一來，大量的重資產(chǎn)投資能產(chǎn)生更大價(jià)值，新乳業(yè)的精力也能更集中在乳品為主的核心業(yè)務(wù)上，成為一件可持續(xù)的事情。

如果當(dāng)初我們堅(jiān)持用乳業(yè)做冷鏈物流的話，今天不可能享受到鮮生活全國這樣好的布局和紅利，反過來還可能會(huì)拖累乳業(yè)的發(fā)展。

鮮生活冷鏈全國布局

FBIF：并購是新乳業(yè)發(fā)展過程中比較典型的策略，從2019到2021年，不完全統(tǒng)計(jì)新乳業(yè)用于收購的資金超過了33億元。在目前行業(yè)增速放緩的大環(huán)境下，新乳業(yè)大舉投資的底氣在哪里？新乳業(yè)并購企業(yè)后的磨合時(shí)間越來越短，是如何做到的？

席剛：經(jīng)驗(yàn)就是我們的底氣。新乳業(yè)成立最初的并購整合其實(shí)教訓(xùn)多于經(jīng)驗(yàn)。2015上市后我們進(jìn)行了第二輪并購，不斷積累經(jīng)驗(yàn)。直到2019年后能做到“0磨合期”的程度，實(shí)際上就是前些年經(jīng)驗(yàn)和能力的溢出。現(xiàn)在，這種并購和整合運(yùn)營的能力又在草根知本上得到了很好地復(fù)用和延展。

至于這種能力是怎么建立的，我給你講三個(gè)案例。第一個(gè)是2002年并購青島琴牌乳業(yè)，我們花了10年把它扭虧為盈；第二個(gè)是2015年的南山乳業(yè)，它當(dāng)時(shí)每年銷售收入只有幾千萬，卻虧損超過3000萬，被并購后不到三年扭虧為盈；最后是2020年的夏進(jìn)乳業(yè)，它原來就運(yùn)營得很好，我們并購后的第一年收入和利潤又實(shí)現(xiàn)了20%以上的增長。

在這三個(gè)案例里面，我們做得越來越好，經(jīng)驗(yàn)在于首先是要看被并購企業(yè)和并購企業(yè)之間有沒有戰(zhàn)略共識(shí)、人心齊不齊、有沒有可持續(xù)的績效和激勵(lì)機(jī)制，能夠依托規(guī)則而不是某個(gè)人，讓大家保持比較好的被激勵(lì)的狀態(tài)。

新乳業(yè)并購策略仍然處于動(dòng)態(tài)完善中，近一段時(shí)間會(huì)將70%的精力放在強(qiáng)化管理、內(nèi)生增長上，20%的精力用來發(fā)展新乳業(yè)的生態(tài)、捕捉生態(tài)布局上的機(jī)會(huì)，最后10%才是并購機(jī)會(huì)的獲取。

FBIF：在企業(yè)結(jié)構(gòu)上，新乳業(yè)是以“1（總部）+N（子公司）”的模式。那么如何讓子公司、子品牌跟總部在產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、品牌上保持統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)又具有獨(dú)立性、對(duì)區(qū)域市場進(jìn)行針對(duì)性管理？

席剛：我們現(xiàn)在是一個(gè)二元組織模型。總部主要管總部的旗艦產(chǎn)品，子公司主要管子品牌和旗艦產(chǎn)品的執(zhí)行工作。子公司有權(quán)對(duì)自己的品牌，結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌鋈プ鲩_發(fā)，總部只負(fù)責(zé)審批。子公司層面被驗(yàn)證好的東西，我們也會(huì)快速上升到總部層面進(jìn)行復(fù)制。

三、地基建設(shè)：初始運(yùn)行機(jī)制、團(tuán)隊(duì)、管理者

沒有什么所謂“風(fēng)口上豬都能飛起來”，即使選對(duì)了賽道，也要有好的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制、好的團(tuán)隊(duì)和管理者把機(jī)會(huì)落地執(zhí)行。這是我們?cè)谛氯闃I(yè)身上總結(jié)出的第三點(diǎn)。

FBIF：您曾經(jīng)說，相同規(guī)模的兩個(gè)企業(yè)，之所以三五年后差距拉大，往往是因?yàn)樽畛踉O(shè)計(jì)的運(yùn)行機(jī)制和規(guī)則不同。那么您認(rèn)為企業(yè)要怎么“打好地基”？

席剛：我覺得其實(shí)分兩類企業(yè)，一類是老企業(yè)，一類是初創(chuàng)企業(yè)。

老企業(yè)最大的問題，是老板限制了企業(yè)的發(fā)展，改變要從一把手改起。有些老板知道自己能力不夠，但是很有胸懷，愿意讓更優(yōu)秀的人來負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，然后給這個(gè)人很好的機(jī)制，其實(shí)歸根結(jié)底就是能力、認(rèn)知和胸懷。如果一把手沒有能力，又沒認(rèn)識(shí)到自己的局限性，或者認(rèn)識(shí)到了但是沒胸懷，那公司永遠(yuǎn)只能在一個(gè)水平上，很難有大的變化。

第二類就是初創(chuàng)企業(yè)。這類企業(yè)要在最開始建立比較全面的認(rèn)知，在起勢后逐漸形成自己的綜合能力，比如說線下渠道、供應(yīng)鏈。做網(wǎng)紅、打造一個(gè)爆品、抓住一個(gè)單點(diǎn)的機(jī)遇很容易，但機(jī)遇不等于趨勢，抓住機(jī)遇不等于有能力，單點(diǎn)的能力也不足以讓你真正能活得久。

FBIF：當(dāng)時(shí)把全部資源“賭”在低溫賽道上，新乳業(yè)以及您扛住這個(gè)壓力的能力基礎(chǔ)是什么？

席剛：其實(shí)一個(gè)組織，我一直認(rèn)為要建立“三能團(tuán)隊(duì)”。第一個(gè)是“能創(chuàng)新”。第二是“能盈利”，整個(gè)團(tuán)隊(duì)要能夠建立一個(gè)好的盈利模型。第三就是“能落地”，無論是總部布置的工作，還是自己提出的想法，一旦確立以后就要能夠快速執(zhí)行落地。

在管理者和一把手的層面上，就是看“敢不敢”、“會(huì)不會(huì)”、“能不能”。首先“敢不敢”這個(gè)事，我舉兩個(gè)例子。新希望在投入數(shù)字化的時(shí)候，其實(shí)還在虧損狀態(tài)，但我們是這個(gè)行業(yè)里最早使用SAP的企業(yè)之一，每年在數(shù)字化建設(shè)上持續(xù)增加投入。另外我們也敢做“新鮮只賣當(dāng)天”的24小時(shí)鮮牛乳，這對(duì)供應(yīng)鏈要求是很高的，當(dāng)時(shí)整個(gè)團(tuán)隊(duì)都快被逼瘋了，但我們敢于倒逼自己。

但如果你不會(huì)，就別瞎敢。如果你是一個(gè)外行，還膽子大，很容易把一個(gè)公司毀掉。

如果你不僅會(huì)，還是個(gè)能人，那你一定能把這個(gè)事做好。

四、產(chǎn)品創(chuàng)新：敢于嘗試，不以成敗論英雄

在戰(zhàn)略選擇正確、經(jīng)營思維建立、初始機(jī)制想清楚之后，產(chǎn)品創(chuàng)新反而相對(duì)簡單。或者說，只要肯做精細(xì)活、下苦功夫，就能做出消費(fèi)者滿意的好產(chǎn)品。

FBIF：2021年新乳業(yè)推出的新品整體銷售收入貢獻(xiàn)超過了10%。你們的產(chǎn)品開發(fā)和推出的模式是怎樣的？

席剛：首先一把手要高度重視產(chǎn)品創(chuàng)新。一個(gè)好的總經(jīng)理，首先要成為一個(gè)好的產(chǎn)品經(jīng)理。

第二就是要保持對(duì)市場變化的敏感度。每個(gè)時(shí)代的核心消費(fèi)人群都不一樣，每一代消費(fèi)群體都有自己的需求、自己的愛好、自己的意見領(lǐng)袖。我們要能夠深入理解消費(fèi)人群變化導(dǎo)致的需求變化。

至于說方式方法，其實(shí)都大差不差，可以用“大數(shù)據(jù)”，通過服務(wù)商集成各個(gè)平臺(tái)的數(shù)據(jù)，也可以通過“小數(shù)據(jù)”，比如企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)，包括各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的業(yè)績變化等等。

最后就是產(chǎn)品人還是要真正地“走到一線”，去到各個(gè)渠道和終端的生意現(xiàn)場。有時(shí)候我們會(huì)習(xí)慣主流場景中的需求，但是場景的轉(zhuǎn)化，會(huì)誕生很多新需求和新的產(chǎn)品增長機(jī)會(huì)。

比如我們過去僅僅是把牛奶當(dāng)作早餐，但是當(dāng)咖啡、奶茶行業(yè)崛起時(shí)，乳品變成了一種主要的配料，這個(gè)場景中誕生了對(duì)乳品的巨大需求。像新乳業(yè)旗下的朝日唯品，就在咖啡店中很受歡迎。

FBIF：你們是否有一套成熟的產(chǎn)品開發(fā)模式呢？

席剛：就我個(gè)人而言，產(chǎn)品創(chuàng)新跑不出三個(gè)維度，老品新做、洋為中用、潮品快做。前兩個(gè)都很好理解，最后一個(gè)潮品其實(shí)就是所謂的“網(wǎng)紅產(chǎn)品”，這種產(chǎn)品必須拼速度。

FBIF：新乳業(yè)會(huì)如何評(píng)估一款產(chǎn)品成功與否？如果某個(gè)你們長期看好的產(chǎn)品中短期在市場上的發(fā)展不是特別好，你們會(huì)怎么看待這個(gè)事？

席剛：這個(gè)很簡單，我們自己的風(fēng)格是鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)首先要敢做、敢屢敗屢戰(zhàn)。這個(gè)前提是公司層面不以成敗論英雄。現(xiàn)在很多企業(yè)之所以創(chuàng)新做不起來，就是因?yàn)榧兇庖越Y(jié)果論英雄。這樣的話，誰敢做呢？

其實(shí)成功是很少的，失敗是偏多的，我們想獲取最后的成功，總是要先經(jīng)歷很多失敗和犧牲。

FBIF：我們看到新乳業(yè)推出了非常多新品，比如活潤益生菌晶球酸奶、味蕾游記的新鮮凝酪等等。怎樣在市場上測試、什么程度會(huì)把一個(gè)產(chǎn)品推向更大的市場，這個(gè)節(jié)奏你們是怎么把握的？

新乳業(yè)部分新品

席剛：大家這幾年經(jīng)常研究元?dú)馍值漠a(chǎn)品創(chuàng)新方法論，其實(shí)大部分食品企業(yè)都差不多是這樣，沒有什么新鮮感。首先就是市場調(diào)研、數(shù)據(jù)分析，然后把新品放到區(qū)域市場中驗(yàn)證，區(qū)域做成功了就向其他區(qū)域的公司推廣。我們其實(shí)蠻簡單的，沒有那么復(fù)雜。

如果做“死”了，但我們認(rèn)為這個(gè)方向是對(duì)的，可能是時(shí)機(jī)不對(duì)，也可能是團(tuán)隊(duì)操作不當(dāng)，我們就會(huì)再重做。如果改正后重新做還是沒做成功，大家不相信它有未來了，那我們就把它停掉。

FBIF：您現(xiàn)在會(huì)參與到產(chǎn)品決策中嗎？

席剛：我早就不參與了，我不能假裝自己很年輕、假裝理解90后、00后，你說對(duì)吧？我更多的是把握整體方向，然后充分放權(quán)團(tuán)隊(duì)去做。每個(gè)新品上市前我還是都會(huì)品嘗，依靠自己的經(jīng)驗(yàn)給一些優(yōu)化建議，盡可能幫大家少犯錯(cuò)。

五、新乳業(yè)的未來

總的來說，新乳業(yè)過去做對(duì)的事可以總結(jié)為：適時(shí)適地做出相對(duì)正確的戰(zhàn)略選擇、用經(jīng)營思維做企業(yè)、在初始階段設(shè)計(jì)好組織和業(yè)務(wù)上可持續(xù)的機(jī)制、果敢但扎實(shí)地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。

那么，未來的新乳業(yè)會(huì)走向何方？我們也進(jìn)行了簡短的提問。

FBIF：目前新乳業(yè)無論是產(chǎn)品、市場還是供應(yīng)鏈布局都是以區(qū)域市場為主，之后會(huì)有從區(qū)域往全國走的規(guī)劃嗎？

席剛：我認(rèn)為低溫乳品的特點(diǎn)決定了它還是需要一個(gè)個(gè)區(qū)域進(jìn)行深耕，很難通過一個(gè)工廠、一個(gè)品牌覆蓋全國。這個(gè)挑戰(zhàn)主要存在于品牌認(rèn)知和供應(yīng)鏈效率兩個(gè)方面。

FBIF：新乳業(yè)對(duì)自己的定位是怎樣的？未來更多會(huì)發(fā)展為一個(gè)以市場規(guī)模驅(qū)動(dòng)的綜合性乳品或食品企業(yè)，還是更多會(huì)發(fā)展為一個(gè)以基礎(chǔ)性科研驅(qū)動(dòng)的乳企？

席剛：顯然是后者。我們現(xiàn)在的戰(zhàn)略很清晰，目前并不會(huì)一味追求規(guī)模增長，而是更加關(guān)注高質(zhì)量成長。我們未來會(huì)在研發(fā)上進(jìn)一步增加投入，從而形成一些自己的壁壘，也會(huì)更多借助數(shù)字科技改善用戶的體驗(yàn)。新乳業(yè)致力于成為一家“科技驅(qū)動(dòng)的世界級(jí)營養(yǎng)食品企業(yè)”。

$新乳業(yè)(SZ002946)$

關(guān)鍵詞： 可持續(xù)的 解決問題