東方小孫在23財年上半年新東方在線的業績交流會上【業績交流】——東方甄選23財年H1電話會議（問答篇）說了一句話“單純比成本控制能力我們也是有信心的，在訂單數和庫存周轉率這方面東方甄選都非常有信心，因為剛才我也講了一些具體產品，我們很多產品不是月光是日光，他們收到貨以后很震驚，比如說今天是1月17號對吧？他收到一個貨箱是1月15號生產的，1月16號下的單，1月17號就已經吃飯了就喝上了，這些充分證明東方甄選是沒有庫存壓力的，而我們作為一家非常合規的上市公司，我們給供應商的回款速度是特別快的。”為什么消費類企業對于庫存和周轉率那么看重，消費類企業、供應鏈和平臺極致追求的周轉率到底是什么？參考以下文章會給你答案。

本文《重新認識京東》作者 / 劉潤@劉潤商學，本文首發于2021年6月

(資料圖片僅供參考)

以下是這篇重發文章正文。

什么是自營電商？

我100塊錢買進1個電飯煲，120元在網上賣掉，賺取差價。這就是自營電商。在這個例子中，我收入了120元，其中毛利（也就是差價）大約20元。

京東絕大部分的收入，就是這么1個電飯煲，1個微波爐，一個一個賣出來的。加一起，2020年，京東自營收入6519億。

但是同時，京東也允許其他賣家入駐。對入駐賣家，京東收取交易傭金，以及廣告費。交易傭金+廣告費，被稱為“平臺收入”。我不賣，你來賣，我是平臺。2020年，京東的平臺收入大約535億元。

自營收入6519億。平臺收入535億。自營占比92.42%（=6519 / (6519+535)）。

啊？大家不都是這樣嗎？難道阿里不是嗎？

什么是平臺電商？

你花100元買進1個電飯煲，打算120元在網上賣掉，賺取差價。可是，在哪里賣呢？這樣，我建個平臺吧。你也來，用戶也來。你在平臺上把電飯煲，120元賣給用戶。你賺你的差價。那我賺什么呢？我賺傭金。如果你希望宣傳你的店鋪，我再賺點廣告費。

在這個模式下，那120元賣電飯煲的銷售收入，不是平臺的收入，而是平臺上的商家的。這些收入，只是“流經”了平臺，但不屬于平臺。所以，一般叫“交易流水”。這些平臺上商家的所有交易流水加在一起，叫GMV（Gross Merchandise Value，商品交易總額）。

2020年，阿里的GMV，也就是商品交易總額，達到了7.053萬億人民幣。但是，這不是阿里的收入，這是阿里平臺上賣家的收入。阿里的收入，是向他們收取的傭金+廣告費。

2020財年，阿里因為撮合了這7萬億的交易，共在中國地區獲得3328億的零售收入。其中傭金711億，廣告費1754億。

所以，阿里的平臺收入約占74.07%（= ( 711 + 1754 ) / 3328）。其中廣告收入占52.7%。

74.07%。阿里是個絕對的平臺電商。甚至，其零售收入（3328億）中的一半左右，來自于廣告（1754億）。從這個意義上，我們甚至可以說，阿里是家廣告公司。

京東零售是自營電商（92.42%自營收入）。阿里是平臺電商（74.07%平臺收入）。這就是兩家公司的本質不同。

用馬化騰的話說，京東是自己有鋪位的一個店主，而阿里是一個收租的包租公。

那么，哪種模式更好呢？

各有優缺點。

平臺電商的好處顯而易見，就是容易做大。我不是一個人賣貨。我團結成千上萬人一起來我的平臺上賣貨。團結就是力量，一起做，當然更可能做大。所以，阿里平臺上的交易流水（GMV，7萬億），幾乎是京東自營收入的10倍。

但是，平臺電商的問題也很明顯。因為平臺并不直接控貨，所以很難絕對保證商品的真假好壞。阿里的核心命題，是平臺“治理”，用各種絕妙的獎懲機制打假。但是，雖然阿里是下了120%的決心，可菩薩再大，蟋蟀也總能找到藏身之處。這種貓捉老鼠的游戲，很難終結。

直營電商呢？電飯煲是我100元買進來的，也是我120元賣出去的。直營電商必須保證這個電飯煲的品質。否則，消費者因為不滿意產品而退貨，我的收入就沒有了。所以，因為商品的退換貨直接關系到收入，直營電商天生更在乎品質。

但是，直營電商的壞處也很明顯。自營這么大一盤貨，怎么管？占據巨量的資金，哪里來？太難了，所以自營天生很難做大。京東的核心命題，是自營“管理”，不斷提高的管理成本，正在變成一條頑固的“調節回路”，套住一路狂奔的戰馬，往回拉。

原來如此。京東用“自營電商”的邏輯，先占住品質，然后再用“管理”能力追求規模。阿里用“平臺電商”的邏輯，先占住規模，然后再用“治理”能力追求品質。

阿里的治理能力，我們以后再寫文章來講。我們今天只講京東。

可是，選擇走左邊這條路的京東，怎樣才能通過“管理”能力，擴大規模呢？

沒有其它辦法，只有不斷提高管理效率。既然選了這條路，就必須死摳各項管理指標，來提升管理效率。

比如“庫存周轉天數”。

我們家門口，有個夫妻老婆店。老公負責去批發市場進貨，老婆負責坐在店里賣貨。

有一天，老公在批發市場看到一款小孩子的玩具，100元錢，就進了一個，放在店里賣。賣多少錢呢？就賣120吧。毛利率，20%。可是沒想到，這個玩具非常不好賣，灰越積越厚，一直沒人買，直到整整一年后，才終于被人買走。

請問，這個玩具的庫存周轉天數是多少天？365天。就是從買入（入庫）到賣出（出庫）的天數，就是庫存周轉天數。

100元，庫存365天，變為了120元。賺20%。

又有一天，老公在批發市場進了一袋狗糧，也是100元錢。賣多少錢呢？就賣110元吧。毛利10%。少賺一點。沒想到，2個月后，狗糧居然就被人買走了。老公大喜，拿回來的錢，又去進了一袋狗糧。2個月后，又被買走了。就這樣，老公在1年內進了6次狗糧，也賣出去了6次。

請問，這個狗糧的庫存周轉天數是多少天？60天。也就是2個月。

100元，庫存2個月，變為了110元。賺10%。

但是，因為狗糧的庫存周轉天數是2個月，所以這100元進貨的錢，一年內來來回回“周轉”了6次。每次賺10元錢，6次一共就賺了60元。所以這100元，同樣用了1年，但狗糧的總利潤累計高達60%。

這就是庫存周轉天數的意義。庫存周轉天數越短，你越能用更低的利潤，賺到更多的錢。所以在真正的零售行業，終極的管理效率比拼，就是比誰的“庫存周轉天數”更短。

2006年，京東剛剛進入家電品類時，線下家電行業的庫存周轉天數，是87天。這意味著，線下家電行業，整盤貨一年只能周轉4.4次。

庫存周轉越慢，就會占用越大量的流動資金。所以，線下家電賣場為了盡量少占用自己的流動資金，向上游家電企業要的賬期（應付賬款天數），有些甚至高達180天。我先拿貨去賣，錢180天后付給你。這個“賬期”的本質，就是用家電企業的錢，來經營自己的生意。

所以，在線下時代，家電賣場的凈利潤率高達6%，而家電品牌企業的整體利潤率，卻不到1%。這也是為什么格力的董明珠，曾經一怒之下自建渠道。

那么，京東的庫存周轉天數是多少天呢？

這是什么概念？這就是說，京東同樣的一盤貨，一年能周轉11.7次。

線下一年周轉4.4次，京東一年周轉11.7次。所以，我每次周轉的毛利率可以更低，但我總體能賺到的錢還更高。

庫存周轉天數更短，還帶來一個好處，就是我不再有必要占用上游180天的資金。把錢留給他們，才能讓上游更健康。2019年，京東向上游要的賬期，平均只有54.5天。2020年，這個數字進一步降到了47天。

180天-47天=133天。4個多月。京東少占用了上游家電企業4個多月的資金。而這4個月的資金，能讓多少上游現金流在斷裂邊緣的公司，起死回生，甚至扭虧為盈。

2018年，京東崛起后，中國家電行業家電品牌的凈利潤，不但沒有下降，反而上升到了10%。產業端獲取更多利潤，才有精力和能力研發創新，提高效率，進而避免模仿、抄襲等內卷行為。

可是，京東是怎么提高管理效率，從而把庫存周轉天數，縮短到31.2天的呢？

很多辦法。比如C2M。

什么是C2M？C2M，Customer to Manufacturer，就是基于大數據，從對消費者需求的洞察出發，反向指導生產。

庫存周轉天數長的本質，是產品不能滿足消費者需求。根據真實的購買數據，反向指導生產的產品，理論上一定更受歡迎，庫存天數當然更短。

早在2013年，京東就嘗試通過“JD Phone 計劃”，對用戶進行深入洞察，并聯合品牌商，生產出“閱讀手機”，和“長輩智能機”等產品。大受歡迎。2019年，京東建立了C2M平臺，開始系統化的提升C2M產品的占比。

（京東的C2M平臺）

在2020年京東全球科技探索者大會上，京東零售集團CEO徐雷提到，基于C2M模式開發的家電產品占比達到了40%。未來3年京東將累計發布1億種新品及C2M產品。C2M，為縮短庫存周轉天數，起到了巨大的作用。

除了C2M，還有呢？還有，比如智能預測，提前知道誰要買什么。比如自動調撥，把你需要的貨放在離你最近的倉庫。比如智能履約，一旦下單自動完成后繼交付。所有這些，都是為了一個主要目的：縮短庫存周轉天數，提升管理效率。

那么，庫存周轉天數縮短的極限，是多少天呢？

2019年，我帶領20多位企業家問道美國，參訪了全球知名零售企業Costco。Costco的庫存周轉天數，是出了名的短。我問它的高管Jay B. Smith，你的庫存周轉天數是多少。

他說：好問題。30天。

30天，這幾乎是大型零售企業的極限了。

但是，Costco是用嚴格控制SKU的方式，來獲得30天庫存周轉天數的。它在沃爾瑪可以放得下10萬個SKU的賣場里，只放了4000-5000個SKU。SKU越少，周轉越快。

而京東呢？京東有500萬個SKU。在這樣復雜的貨盤下，能做到31.2天，已經非常了不起了。

可是，效率，不僅僅是快吧？還要便宜吧？

是的。

提問：你猜，中國和美國，哪個國家物流效率更高？

啊？這還用問？雖然美國也很厲害，但這兩年中國大量投入基礎設施建設，公路、高鐵，導致中國物流效率越來越高。昨天晚上下單，今天早上就到了。美國怎么也做不到吧？

你錯了。

看一個國家的物流效率，要看這個國家的社會物流總成本，在這個國家GDP里的占比。這個占比的大概意思是，我們創造出100元的財富，需要配多少物流資源，才能完成財富的創造、傳遞。

你說，這個占比高好呢，還是低好？當然是低好。花10元就能運輸100元的財富，當然比花20元運輸100元財富的效率高。

為什么？因為雖然我們在最后一公里的快遞，非常厲害，但是在主干物流環節，效率太低。我們過多依賴公路，而太少依賴成本更低的水路。我們有太多卡車在高速公路上空駛。我們把貨物沒有價值地搬來搬去。

我舉個例子。

你在你們家門口的夫妻老婆店，買了一盒棉簽。你知道你拿到這盒棉簽之前，它一共被“搬運”了多少次嗎？大概5-8次。

從工廠出來，搬到品牌商的庫房。然后，從品牌商的庫房，搬到總代理的庫房。再從代理的庫房，搬到省代理的庫房。再從省代理的庫房，搬到市代理的庫房。再從市代理的庫房，搬到區批發市場。再被夫妻老婆店的老公，“搬”回家。

一共5-8次。這每一次搬運，都是成本。這些成本，最后都會被加到棉簽的價格里。

那有沒有辦法，降低這個成本呢？

京東說，以后啊，你這個棉簽生產出來，直接進我京東的庫存吧。我們就根據大數據，按照棉簽在全國的采購量分布，直接放入我們各地的倉庫。然后，這盒棉簽的“貨權”可以一直變，從工廠，到品牌商，到代理商，但是“貨物”請不要搬。一搬就是成本。直到最后，棉簽每賣給消費者了，從庫房里拿出來，快遞上門。

因此，這盒棉簽的“搬運”次數，被大大減少，無限逼近于2。這倉儲物流成本的減少，最終會體現在商品價格的降低。

2020年，在包括京東在內的很多企業的推動下，中國社會物流總成本在GDP中的占比，下降到了14.7%。而京東作為一家企業，居然提出一個目標，希望能在未來的10年，通過“數智化社會供應鏈的構建”，和合作伙伴一起把這個數字進一步降到10%以內，接近發達國家的7%-9%。

我想，這就是為什么京東要自建物流的原因吧。京東也因此從提升電商的交易效率，進一步開始提高供應鏈的產業效率。甚至，即便不在京東開店賣貨，也能使用京東的供應鏈基礎設施和能力提高效率、優化成本。

這些年，京東物流為雀巢在天津打造了近3萬平米的智能倉配中心，通過推行訂單協同平臺系統，使得汽車行業整體庫存水平降低30%，通過打造智能場站、數字車隊、鏈上簽等產品，為這家國際食品企業節省了60%的人力成本、50%的單據管理成本。

劉強東說，京東核心商業信仰中，有個“三毛五理論”：

如果京東有機會獲取一元利潤，不會全部據為己有，只拿走七毛，另外三毛留給合作伙伴；拿走的七毛，其中三毛五留給團隊，剩余三毛五用于公司持續發展。

但是，如何才能做到既能有利潤給合作伙伴，也能有利潤留給團隊，還能最后留給公司，最后還讓消費者更省錢呢？

通過這3個數字，你現在知道，我為什么覺得京東是個“鐵憨憨”了吧？

這個鐵憨憨認準了直營電商的道路，然后就不管障礙，一路狂奔，在消費互聯網時代，做產業互聯網的事，即在提升交易效率的同時，通過“商品供應鏈+物流供應鏈”，提升產業效率。這很難。但難就難唄，只要能提高效率。

真正的科技，一定能讓所有人增加收益，而不是從他人手中奪取收益。真正的科技，一定會帶來全局性增量。

注：本文《重新認識京東》作者 / 劉潤，本文首發于2021年6月

@劉潤商學

東方甄選對比八馬茶業、藍月亮、三只松鼠

今早發了東方甄選觀察——新東方在線11月8日機構投資者電話交流錄音整理；新東方在線CFO尹強坦誠解答了投資者關切的大部分問題，里面最重要的一點也講到了管理費用和銷售費用，尤其是東方甄選模式銷售費用極低；聯想到近期讀到的三篇文章，關于八馬茶業、藍月亮和三只松；搬運到這里來，感受下東方甄選直播間自營模式和傳統消費企業的運營差異，希望對東方甄選有更深刻理解；編者注：文章只是交流分享，無意褒貶；商業模式只有最合適自己的，沒有最好的。

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東方甄選觀察——行業類比之一：八馬茶業·茶葉沒有第一股

東方甄選觀察——行業類比之二：藍月亮·成為第一又如何

東方甄選觀察——行業類比之三：三上熱搜的三只松鼠

第三部分：歷史文章解讀

如下把歷史7個月跟蹤研究東方甄選的隨想和文章整理匯編，便于檢索、閱讀；感興趣的朋友可以關注，持續更新；

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