一艘在海上航行的船，每一塊木板腐爛，就會被替換掉，直到所有的零件都被換成新的，這艘船還是原來的船嗎？

這是西方哲學史上著名的 “忒修斯之船” 悖論。

(相關資料圖)

在互聯網健康賽道上，平安健康 (股票簡稱平安好醫生) 或許就是那艘忒修斯之船，相比阿里健康、京東健康繼續聚焦在 2C 的 “線上賣藥” 業務，這些年平安健康的業務模式不斷煥新，選擇發力 B 端，不僅與競爭對手漸行漸遠，甚至與數年前的平安健康也可謂是迥異。

而這一切，伴隨平安健康 “易企健康 2.0” 的發布，又踏上了一段新的航程。

“平安健康致力于成為專業、全面、高品質、一站式的企業健康管理服務提供商”，在剛剛結束 “2023 企業健康管理論壇暨數智新體檢發布儀式” 上，平安健康董事長方蔚豪再次強調平安健康的戰略目標，并發布了 “易企健康 2.0”，通過全新升級 “體檢 +” 及 “健管 +” 兩大解決方案，發力企業健康管理市場。

難以為繼的流量思維

“確立了‘管理式醫療 + 家庭醫生會員制 + O2O 醫療健康服務’的可持續發展模式代表支付方整合供應方，致力于‘讓每一家企業擁有幸福職場，讓每一個家庭擁有專屬醫生，讓每一位用戶擁有平安健康’” 這句戰略定位，來自平安健康董事長方蔚豪在 2022 年財報 “董事長致辭” 環節。

而在三年之前，平安健康 2019 年財報的同一環節，時任行政總裁的王濤，則是另一番表述：

由我們成熟的互聯網醫療平臺運營經驗，和強大的人工智能技術，從醫療資源供給源頭入手，為政府賦能增效，為用戶提供優質的醫療健康服務體驗，推動中國互聯網醫療行業建設。

對比這兩段描述，局外人或許都很難想象這是不同時期對同一家企業的描述。

如此巨大的變化背后，或許代表了一種思維方式上的轉變，一種從關注流量的 “互聯網思維” 向關注支付方的 “傳統實體思維” 的轉變 —— 而這種轉變，放在過去兩三年中國互聯網增長趨緩、流量越來越貴的大環境，或許又是一種必然。

“互聯網醫療”，曾幾何時是被寄以厚望的名詞。

互聯網人希望像視頻網站取代電視臺，在線購物取代線下百貨那樣，用互聯網醫院取代傳統醫療體系，通過線上問診 + 線上購藥的閉環，搶占龐大的醫療醫藥市場。但是幾年過去了，一眾先行者們折騰了很多，最終似乎真正能夠形成規模的，也就是一個 “線上賣藥” 的業務 —— 而這一業務對傳統藥房的替代，并沒有顯現出價格上或者是便利度的優勢 —— 尤其是與插上美團、餓了么外賣翅膀的傳統藥店 PK 時。

事實上，哪怕不看凈利潤，僅僅是對比毛利率，插上了互聯網翅膀的京東健康、阿里健康，20% 左右的毛利率都無法與傳統藥店代表的益豐藥房將近 40% 的高水平相比。

如果說阿里健康和京東健康背靠大樹好乘涼，靠著阿里系和京東系自有流量，還能將這種靠流量賣藥的業務持續下去，那么對于平安健康，越來越貴的流量，加上藥品銷售本身低頻的特征，要做成一門能夠賺錢的生意，實在太難太難。

從支付方出發的再定位

要理解 2022 年后的平安健康，必須看懂 “支付方” 這個理念。

雖然很難去追溯平安健康的當家人方蔚豪是何時想明白從 “流量” 到 “支付方” 的思維轉變，但從其財報來看，發布于 2022 年 3 月的 2021 年財報開始，就首度出現了 “支付方” 這個概念，一共出現了 6 次。而到了 2022 年財報，“支付方” 這個詞匯的出現頻率，更是進一步增加到了 8 次。

支付方，不是一個高深的名詞，用互聯網術語來說，就是 “金主爸爸”。

在傳統的互聯網醫療，或者是互聯網賣藥業務上，流量與支付方是合二為一的，你吸引來的個人消費者，也是為自身醫療行為付費的支付方。

但是，這個世上，并不僅僅存在這么一種業務模式 —— 這種業務模式，甚至可能并不是一個更好的業務模式 —— 尤其是面對醫療這樣的低頻需求時。

是的，互聯網醫療巨頭們，做夢都想賣出收費會員卡，通過為用戶提供在線問診等服務，在 “賣藥” 之外找到一條更互聯網的業務模式。但對普通人尤其是年輕人而言，為了一年可能都用不上一次的在線問診服務一年掏幾百大洋，似乎又不太情愿。

如果，不需要用戶付費呢？當然，我說的不是免費，而是換一個支付方。

如果你有留意過各大銀行的高端銀行卡 (一年年費一兩千的那種)，你就會發現類似就醫綠通、就醫陪護之類，幾乎成為了必備的功能，而各類推薦比較信用卡的文章中，也往往將這塊作為取舍的重要因素。可見，就醫服務的需求，的確存在，還相當旺盛。

之所以就醫服務在信用卡市場遍地開花，一切要歸功于支付方與使用方的錯位。

對于持卡人，打包付費后福利自然是多多益善，尤其是看病方面的福利誰又不想要呢？

對于發卡行，自然是需要為這些福利向綠通等服務的公司付費的。但這種付費，他們又是心甘情愿的，因為他們通過市場調查是可以清晰的知道用戶對此的偏好程度，同時在足夠用戶量的基礎上，每年使用此項服務的總量大體穩定，并清晰計算平攤到每個持卡人的成本，而不會像個人付費用戶那樣擔心一年沒用付費打水漂。

平安健康會選擇這條道路，某種程度上其實是順理成章。

在平安健康此前的業務模式下，巨大的一批用戶并非來自互聯網流量，而是來自平安集團類似壽險、銀行等兄弟機構。在平安健康的財報中，將其稱為 F 端。從下圖可以看到，F 端的付費用戶高達 3400 萬人，是最重要的付費用戶來源。

兄弟機構采購相關的付費服務并發放給用戶，來實現自身產品的異質化從而提升吸引力；用戶在購買保險、銀行產品時免費獲得醫療服務的權力，而平安健康則借此實現營收，通過用戶與支付方的錯位，成功實現了三贏。

B 端，站在 F 端的肩膀上

互聯網醫療三巨頭，各有各出生的秉性。

阿里健康和京東健康天然就帶有母體的基因，有互聯網流量的優勢，也擅長 2C 的業務模式。

而平安健康天然就帶有平安集團的基因，擅長在金融架構下的交叉銷售，擅長對超級大 B 端客戶 (即 F 端) 的服務。

而只要向前再走一步，自然就是面向 B 端，向各類大中型企業，提供企業健康管理服務 —— 企業是支付方，企業的雇員是使用者，以兩者的錯位來解決互聯網醫療服務低頻的先天缺點。

相比個人用戶，企業在采購員工健康服務上，先天就是有主觀能動性的。

一方面，此類開支，可以作為員工福利費，在稅前列支，在提升員工滿意度加強職場吸引力的同時，還能獲得降低稅收開支的效果；

另一方面，大量研究早就證明了職場健康管理，對于企業運營的效果。1 美元的投入，可以帶來 2-4 美元的經濟回報。顯然，相比個人用戶需要提升消費觀才能促動為健康管理付費不同，企業的健康管理投入有著可預期的收益。

更何況，無論是壽險的團險業務，還是財產險的各類業務，背靠平安集團的平安健康，在進行大集團 2B 業務的開拓上，就有著先天的優勢。

在 2022 年的年報中，平安健康披露的 B 端企業數是 978 家，相比年中環比增長 30.6%，這一增速已相當驚人。而在此次的發布會上，平安健康高級副總裁陳琳公布了一個數字，中國規模以上企業大概有 117 萬家，其中平安集團的企業客戶數高達 5.5 萬家，如此龐大的企業客戶數為平安健康的 B 端業務提供了巨大的戰略縱深空間。

厚積薄發殺出新格局

企業健康管理，是一個不斷迭代中的新興業務。

新興業務，意味著市場格局未定，如平安健康這樣的后來者，容易殺出新格局。

在今次發布會上，方蔚豪指出了當下整個企業健康管理市場，有以下三大特點，或者說三大問題：

市場供方主體有三大特點，一是覆蓋范圍小，即提供服務的主體局限于關注體檢、專家講座等某個單一形式，無法做到全覆蓋 “一站式” 服務；二是企業健康管理服務分散、碎片化；三是地域局限性，很多企業是區域性分支機構，很難統一其服務的標準和形式。

平安健康的競爭力，也正在于可以全國范圍內全領域的提供一站式服務。

以體檢服務為例，今次平安健康在發布會上指出了當下企業體檢的諸多痛點，從產品到服務到管理，均有諸多問題。

而平安健康的體檢 + 服務，則是從定制化的體檢套餐到后期健康看板，可以多角度的改進體檢服務。

同樣的邏輯，也適用于同樣今次發布的健管 + 升級。許多傳統國企或者大型企業，都有醫務室或者健康小屋，這些東西固然方便，但能提供的服務往往受限于醫生的水平。而平安健康能提供的線上線下聯動，則是可以依托龐大的線上醫生隊伍來提供更高水準的線上醫務室服務；至于那些沒有醫務室的企業，更是可以協助從無到有的打造。從某種意義上而言，這也是一種 O2O，不過是 offline2online，將通過線下大客戶獲得的用戶，導向線上問診。

而這一邏輯的實現，依托的是平安健康厚積的醫療健康服務能力和資源優勢，超 10 萬家的健康服務供應商，超 4.9 萬名內外部醫生團隊，超 2000 位名醫專家，超 5000 家合作醫院，超 22.4 萬家合作藥店等等。也基于此，其累計近 1000 家的企業客戶中，存量大型規模企業續約率能高達近 90%。

從流量思維到支付方思維，從專注 C 端到 C 端、F 端和 B 端齊發力，這幾年平安健康變了許多，從業務框架來看，顯然不再是兩三年前的平安好醫生。

但是，如果從肩負平安集團健康生態圈重任，從為用戶提供優質健康服務為股東創造經濟價值角度，平安健康又依然還是那個平安好醫生。

平安健康的這個 “忒修斯之船” 式疑問，不知道你的答案是什么？

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