因雪球無法將文字標注為不同顏色，因此下文將本人的思考編為斜體字。

思考：以后在投資中，結合“蓋特勒（Gartner）技術成熟度曲線”對公司技術階段進行思考，再將標的放到這個“競爭優勢”圖里對照。

一、戰略是那些專門關注企業競爭對手行動與反應的規劃。戰略思考的核心是創造、保護和利用競爭優勢。與戰術相反，戰略是外向型的。第一個戰略問題是選擇競爭領域，既企業要參與競爭的市場。市場的選擇具有戰略意義，因為這一選擇決定了誰會是影響企業經濟前景的外部主體。第二個戰略問題涉及管理外在力量。想要制定和實施有效的戰略，企業必須預測甚至盡可能地控制外在力量的反應。

(資料圖片僅供參考)

思考：戰略考慮的就是競爭。企業經營需要考慮戰略問題，同樣作為投資也是需要從企業的競爭角度來思考、對比。也就是要把一個企業放到行業格局中去思考。看行業的發展階段，目標公司在行業中的地位，面臨的競爭，對相關競爭對手以及上下游企業也都需要了解、分析。

二、決定競爭優勢的唯一力量是進入壁壘。進入壁壘使得新企業難以進入市場，現有企業也難以擴張，這兩點基本等同。本質上只有兩種可能性：要么市場里現有的企業受到進入壁壘或擴張壁壘的保護，要么并不存在任何壁壘。對于一個沒有進入壁壘保護的行業，回報將被壓低至沒有經濟利潤，既不存在投資回報率高于投入資本成本的機會。

沒有進入壁壘保護的市場就像是公平賽場上的競技游戲，誰都可以加入。只有最優秀的市場參與者才能生存下來、繁榮發展，還必須不斷地努力。如果沒有進入壁壘的保護，那么企業唯一的選擇就是盡量提升自己的運營效率。高效運營（效率，效率，還是效率）是唯一的頭等大事。

進入壁壘的存在，意味著現有的在位企業能夠做到潛在新進入者無法做到的事情，這就是競爭優勢的定義。

供給過剩持續的時間要比供給不足的時間更長。

思考：國內很多行業現在已過了高速發展階段，很多行業都有產能過剩的問題，在投資時尤其要注意這點，首先不能用過去高速發展階段的復合增速去類推預期今后的發展，不能僅按過去的歷史業績、歷史PE均值、PB均值去估值，過去只能提供一個參考。另外就是不要認為供給過剩產能很快能出清，龍頭企業能享受超額利潤。產能出清會是一個較長期的過程，在這個過程中企業會垂死掙扎，大家都得不到什么利潤。

三、只有三種真正的競爭優勢：

1、供給側競爭優勢—有競爭力的成本

低成本結構可能源于較低的投入成本，更為常見的是專有技術。但以專利為基礎的成本優勢僅能在有限的時間內維持。除了制藥企業，由于擁有專利而獲得市場壟斷地位的案例相對較少。

在生產工藝復雜的行業里，學習和積累經驗是降低成本的主要途徑。在生產上鍥而不舍、精益求精的企業可以沿著學習曲線持續改善，保持比大多數專利所能提供的更為長久的成本優勢，并領先于業內的競爭對手。在半導體、半導體設備、生物技術等技術發展迅猛的行業里，成本優勢的壽命比較短。

真正意義上的專有技術必須在企業內部開發。由咨詢公司或供應商來負責絕大多數產品和流程創新的市場，不可能存在明顯的、基于技術的成本優勢，因為任何企業只要愿意付費，就能獲得這種“優勢”。

思考：這一點說得很切實。許多公司在銷售上宣傳自己的產品技術獨特，擁有某種優勢，自然跟二級市場上的小股東、投資人也是這么說的。如果投資者也對這種“優勢”深信不疑，以為公司有獨占優勢，以為公司具備競爭壁壘，就可能給予公司不切實際的高估值。

如果說基于專有技術的成本優勢并不多見且持續的時間也不長，那么源于較低投入成本的成本優勢則更少見。

以效率和持續性來衡量，生產優勢是最弱的進入壁壘。

無論一個產品在開始多么復雜與獨特，長期來看它們都是平凡無奇的烤面包機。當產品呈現出烤面包機的特征時，超額回報就消失了，其實大多數產品隨著時間推移都會走到這一步。

獲得便宜的資本或雄厚的資金支持則是另一個虛幻的優勢。募資容易并不代表未來商業上的成功。

思考：萬華化學就屬于供給側競爭優勢，專有技術加上規模經濟效益。在MDI上，萬華化學MDI產能從2012年的150萬噸，到2022年的305萬噸，到2023年將有365萬噸，唯一的中國企業，全球占比32.5%，排名第一。全球前五產能占比超過90%。未來幾年，全球新增MDI產能主要來自萬華。TDI產能到2024年將達到95萬噸，有望占到全球產能377萬噸的25.2%，成為全球第一大TDI生產商。

萬華化學為了保持競爭優勢，靠技術壁壘以及對可能出現的競爭對手足夠敏感，對競爭性入侵采取強力反制措施，加強和鞏固現有競爭優勢。2019年對福建康乃爾的收購，以及2023年對煙臺巨力的收購，穩定了競爭格局，進一步提升了市場份額，保持了唯一的一家能生產MDI的中國企業。

從2015年到2022年，萬華化學的聚氨酯銷量復合增長16.28%，凈利潤復合增長達到39.11%。應該來說歷史上業績增長主要依賴的還是產能擴張，接下來幾年主要擴張的產能還是來自于萬華，萬華化學在全球的市場份額還會增加，可預期利潤也將繼續增長。

2、需求側競爭優勢—客戶鎖定

需求優勢的本質是客戶鎖定，其源于消費者習慣、轉換成本過高，或者尋找替代品的難度大、成本高。

習慣、轉換成本和搜尋成本創造了需求側的競爭優勢。與供給側或成本方面的競爭優勢相比，需求側的競爭優勢更為普遍和強大。不過即使是需求側的競爭優勢，也會隨著時間流逝而消失殆盡。

思考：消費習慣比較典型的是煙，這種成癮性的商品客戶忠誠度非常高。飲料、調味品、護膚品、化妝品這些都源于消費者習慣。喝白酒很多時候是群體行為，高端白酒，比如貴州茅臺這種，不是個體消費習慣，這種屬于社交貨幣屬性，也可以說是一種群體消費者鎖定。社交屬性的轉換成本就很高，不是考慮自己的習慣，而是群體的習慣，特定場合就不容易有替代品。只是社交貨幣也區分高端社交屬性和普通社交屬性，伊利股份的“金典”常溫奶和蒙牛乳業的“特侖蘇”常溫奶，就具備普通社交屬性，在廣大農村和小城市，走親訪友時比較習慣于提一箱常溫奶作為伴手禮。

轉換成本高導致客戶鎖定典型的是軟件。騰訊控股的微信、QQ社交軟件，這種有社交屬性的更難轉換。蘋果這種軟、硬結合的生態系統導致消費者的轉換成本也很高，使得蘋果這種品牌比其他手機品牌的消費者忠誠度更高。安琪酵母這種既有消費習慣，也有一定的轉換成本，消費者在制作面點時，未必愿意冒更換發酵產品導致的最終產品可能差異的風險。

搜尋成本，在互聯網時代搜尋本身不是大的問題，也可以理解為轉換成本。比如制造業的系統集成商，關鍵的一些控制系統，重要零部件。比如中控技術，提供自動化控制系統，客戶采用后轉換成本就會比較高，具有較好的客戶鎖定。

3、規模經濟效益與客戶鎖定

與客戶鎖定疊加的規模經濟是最強的進入壁壘。真正持久的競爭優勢來自供給側競爭優勢與需求側競爭優勢的相互作用，即規模經濟效益與客戶鎖定的有機結合。

規模經濟效益帶來的競爭優勢并不取決于龍頭的絕對規模，而取決于龍頭與其競爭對手在市場份額上的差異。

要使規模經濟效益成為競爭優勢，在位企業享有一定程度的客戶鎖定是必須條件。哪怕只有一定程度的客戶鎖定，只要和規模經濟效益結合起來，就會變成強有力的競爭優勢。

在疏于保護的情況下，規模經濟效益也有其脆弱性。但只要在位企業積極保護自己的市場份額，就仍然在競爭中占有清晰的優勢。

在小市場比在大市場中更容易獲得競爭優勢。

對于享有規模經濟效益的在位企業，最好的戰略是與新進入者挑釁的做法保持一致，以降價對抗降價，以新產品對抗新產品，以細分市場對抗細分市場。

規模經濟效益有三大特征：

（1）為了長盛不衰，企業必須保護自身基于規模經濟效益的競爭優勢。任何市場份額的損失都會消弱主導企業在平均單位成本上的優勢。

（2）企業必須理解純粹的規模并不等同于規模經濟效益。規模經濟效益的本質是：市場中的主導企業能夠把固定成本分攤到比其競爭對手更多的產品上。創造規模經濟效益的是相對的市場份額，而不是絕對的規模。

（3）對于源自規模經濟效益的競爭優勢而言，一般而言市場規模增長會消弱競爭優勢，而不是增強競爭優勢。目標市場規模的迅速增長對于在位企業而言是“負債”，而不是“資產”。龐大的市場可以支撐更多的競爭對手生存，即便運營的固定資產投入門檻很高。

思考：這一點是特別反直覺的，我們直覺會認為市場迅速增長對在位企業是有利的，容易忽略迅速增長的新市場沒有被在位企業“鎖定”，這樣也就給了競爭對手更多的機會。現在的新能源市場，無論是光伏還是電動汽車都符合這種特點。

規模經濟效益與客戶鎖定非常典型的是可口可樂。國內企業中福耀玻璃、福斯特似乎也是這種典型，但這種ToB的制造業企業，由于下游的客戶也比較集中，議價能力很強，也很難獲得高額收益。在位企業為了保持市場份額，也不敢輕易提高價格，能依賴的就是規模經濟效益，在競爭對手沒有利潤時，自己還能盈利，獲取比資本成本稍微高一些的利潤。如果溢價太高，就可能出現下游客戶扶持一家競爭對手出來。福耀玻璃占據了國內汽車玻璃OEM市場差不多65%的市場份額，但從2015年到2022年，七年的汽車玻璃銷量復合增長4.73%，凈利潤復合增長率只有8.98%。

也就是說從市場份額看，競爭格局很好，從利潤率看也基本及格，但這個利潤率也很難提升，利潤增長更多依賴的是產能提高。也就是客戶鎖定是比較弱的，在低利潤率的前提下，下游客戶沒有動力去扶持另一家供應商。

再來看看安琪酵母，安琪酵母占據國內61%的市場份額。它的業務既有ToB也有ToC業務，ToC業務客戶對價格敏感度不高，ToB的下游客戶也非常分散，能獲取更高的利潤率。從2013年到2022年，酵母銷售量復合增長9.88%，噸價復合增長4.97%，凈利潤復合增長達到了27.23%。

四、差異化不是競爭壁壘

差異化作為逃避“大路貨”行業困境的戰略有一個重大缺陷—它沒用成效。

差異化或許可以使你的產品避免成為所謂的“大路貨”，但是它無法消除競爭激烈和利潤微薄這兩個“大路貨”行業的重要特征。因為問題的本質不是缺少差異化，而是沒有進入壁壘。

在豪華轎車市場，二戰后凱迪拉克和奔馳分別在美國和德國稱霸，并獲得絕佳的利潤。但后面美國豪華轎車市場，奔馳、捷豹、寶馬、謳歌、雷克薩斯、英菲迪尼等接踵而至。隨著可供選擇的豪華轎車品牌越來越多，市場份額下降，但差異化戰略的固定成本卻并沒有減少。最終銷量下降，利潤率也同時下降。價格穩定，銷量下降且單位固定成本上升的過程，不同于價格驅動的“大路貨“行業，但是對利潤的最終影響別無二致。

若沒有力量阻擋競爭者的進入，行業利潤率就會被拉低，效率高的企業也最多只能獲得正常的投入資本回報率。創造戰略機會的是進入壁壘，而不是差異化本身。

“大路貨”的市場價格是由最高效生產者的成本水平決定的，無法達到這一效率水平的競爭者將無法生存。基本上，相同的狀況也適用于產品差異化的市場。產品差異化上的回報率將低于效率更高的競爭對手。

在產品差異化行業里，對高效率的要求并不亞于“大路貨”行業，甚至要求更高。對于“大路貨”行業里的生意，高效運營主要是為了控制產品成本，對市場營銷的要求很低。在產品差異化行業里，高效運營不僅意味著控制生產成本，還必須有效執行市場營銷的每個環節。處在差異化行業里的企業必須高效地管理產品與包裝研發、市場研究、產品組合、廣告與促銷、分銷渠道與銷售人員等。

思考：這個對差異化的論述對我來說是振聾發聵。不只是投資，在曾經自己的創業上，我也以為塑造差異化能帶來競爭優勢。在業務上，差異化確實能給自己面臨競爭對手時給客戶一些說法，甚至自以為有獨特優勢，而忽略了其實許多不同廠家也都能說出自己的一些“獨特優勢”，而這些優勢并不足以鎖定客戶。為了創造這些優勢，以及更好地展現這些優勢，在產品研發、包裝、廣告、銷售等環節都要比一般“大路貨”產品投入更多。只要無法鎖定客戶，無法創造需求側競爭壁壘，差異化就不能創造額外利潤。

五、評估競爭優勢的三個步驟

1、制作展現相關市場競爭結構的行業地圖。

2、針對每個細分市場判斷在位企業是否受到進入壁壘的保護。

（1）企業間市場份額的穩定。如果新進入者很難在行業中取得成功，并且現有玩家的市場份額變動幅度很小，那么該行業很可能存在進入壁壘。

（2）細分市場里企業的盈利情況。

如果在10年或更長的時間里，稅后投入資本回報率平均為15%-20%，那么這是競爭優勢存在的清晰證明。假如稅后投入資本回報率只有6%-8%，那么基本表明競爭優勢并不存在。

如果市場份額穩定性和盈利情況的分析結果是一致的，那么對于競爭優勢是否存在的判斷就比較準確了。

3、識別和確認競爭優勢的可能來源。

行業里占支配地位的企業是受益于專有技術、其他成本優勢，還是由于消費者習慣、轉換成本或搜尋成本高而享有客戶鎖定？企業運營是否享有明顯的規模經濟效益，并與一定程度的客戶鎖定有機結合？

思考：競爭優勢評估將成為我投資中非常重要的一步。以前把價格看著第一要素，現在開始把競爭優勢當做第一要素。雖然這會讓我錯過許多處在發展迅速，且變化不斷行業里，處于群雄逐鹿階段的公司。新興高速發展這個群雄逐鹿階段也是投資者人聲鼎沸階級，如果押中了最終的勝出者，這個投資收益會非常可觀，但押錯了，也可能導致血本無歸。我認為自己缺乏在萌芽狀態就能預見的能力，希望自己的投資是“先不敗而后求勝”，因此投資的是競爭格局已比較穩定，投資具備競爭優勢的公司。

如果一只手數不過來一個行業里的頂尖企業，那么這個行業大概率不存在進入壁壘。如果在5-8年內，平均市場份額變動超過5個百分點，那么就不存在進入壁壘；如果低于2個百分點，那么說明進入壁壘非常強大。

思考：可以簡單理解為如果行業排名前TOP5的合計總市場份額沒有超過60%，那么這個行業不存在進入壁壘。如果在5-8年，TOP5的市場份額也是一直在變化的，以前高的變低了，低的變高了，也說明不存在進入壁壘。

六、競爭戰略的結構化方法—囚徒困境

幾家企業在一個行業或市場里都享有競爭優勢。盡管可能有一家企業的規模比其他企業的規模要大，但是這種規模或實力的差異不足以幫助行業龍頭避免受到其他競爭對手的攻擊。戰略上的成功取決于是否能夠巧妙地處理企業間的有意識互動，即可以是競爭，也可以心照不宣的合作。

盡管雙方合作（即兩家企業都制定高價）對彼此都有實質好處，但是每家企業都有很強的動機偏離合作，即降低價格、增加自家銷量和相應利潤水平。破壞合作并奪取市場份額的誘惑會持續消弱合作帶來的好處。

更好的應對措施是選擇一個新進入者所占市場份額比自己更大的市場，在那里打價格戰。攻擊競爭對手是一種戰術，目標是恢復價格穩定和加強行業合作，不是單純為戰而戰。

“永遠不要發動一場你不知道如何結束的戰爭”，這個原則對于企業和國家同樣有效。

思考：正在進行的俄烏戰爭就是最顯眼的案例，戰爭已進行了一年多了，烏克蘭和俄羅斯似乎都不太可能取得決定性的軍事勝利，雙方都在做巨大的資源消耗，都不清楚該如何結束戰爭，何時結束戰爭。

強調增長、打壓和驅逐對手，或至少大幅消減其市場份額，一直是擁有競爭優勢的企業長期業績不佳的原因。進取的個性驅動著管理者不斷奮進直至登上企業的最高層，但也促使他們不惜一切代價參與競爭。不能指望這些人中的大多數瞬間由戰術變成政治家，但制定一套基于利潤而非收入或銷量的激勵制度確實有利于幫助管理層將精力集中在對股東和債權人都有益的事情上。

思考：在乳品行業，伊利股份、蒙牛乳業的雙寡頭局面逐漸穩固，兩者市場份額合計接近占50%。尤其在常溫液態奶上呈現明顯的雙雄頂立格局，2022年度伊利、蒙牛兩大集團CR2達到86%，是毫無爭議的龍頭企業，其他企業市占率均不超過2%。但在低溫鮮奶板塊格局分散，呈現諸侯割據的競爭態勢。CR3不到30%，且市場份額也一直在變化。那么在乳品行業我們就可以看到，在常溫液體奶上已很少打價格戰，產品促銷的幅度也比較小，在低溫鮮奶上，各家不停地推出各種促銷，“買一送一”或者直接價格減半。低溫鮮奶上也可以看到不斷地有新的玩家出現。

從伊利最近8年（2014-2022年）液體乳上看，2014年液體乳毛利率30.82%，2022年液體乳毛利率29.11%，毛利率沒有提升，甚至略有下滑。同樣公司的凈利潤率從2014年的7.72%到2022年的7.59%，8年營收復合增長率10.75%，凈利潤復合增長率10.83%。

可以得出伊利股份存在競爭優勢，但主導企業不是唯一，主導企業之間存在囚徒困境的競爭情形。伊利公司規劃在2025年凈利潤率達到9-10%，這個目標很有挑戰，因為不只取決于伊利公司自己，還取決于跟蒙牛、光明等是否能達成某種默契，是否能克服困境。但這個凈利潤率目標的提出，至少說明伊利的管理層已經有了這個基于利潤的意識。

七、競爭戰略的結構化方法—進入/先占博弈

除了價格競爭外，另一種常見的競爭是涉及進入新市場或在現有市場中擴張的競爭，這種競爭的關鍵在于產能而非價格。

1、囚徒困境博弈與進入/先占博弈，價與量競爭的區別：

（1）相較于可以快速實施或叫停的價格調整，產能擴張的周期更長。

（2）決策（尤其是錯誤決策）具有持久的影響。

（3）進入/先占博弈中的進攻與囚徒困境中的不同。首先產能擴張的決策代價巨大，在位企業不太會對新進入者反應過度。產能擴張的決策不像價格調整那么容易叫停。其次進入/先占博弈中的進攻行動的風險也更大。如果一家企業率先擴張產能，隨后競爭對手紛紛跟進，由于產能擴張的決策不易叫停，大家都擴張帶來的損失的影響也將是深遠的。

思考：擴大產能這種競爭方式，在中國市場各行各業中都比較普遍。現在光伏市場、玻纖市場都在進行急劇的產能擴張博弈。雖然在光伏行業隆基綠能是老大，在玻纖行業中國巨石是老大，但他們都帶頭擴張產能。市場中的老二、老三也在擴張，很難說是誰跟隨誰，這種產能擴張其實也是囚徒困境，假如老大不擴張，老二擴張了，不久之后市場份額就可能變動、易位。

2、新進入者的戰略

為了避免在位企業做出激烈回應，新進入者必須找到一種戰略，使得在位企業接受的成本低于抵抗。

（1）避免囚徒困境式的短兵相接。

（2）新進入者要低調行事，逐步推進。

（3）新進入者應該盡可能讓在位企業知道，自己只會進入這一個市場，而不會攻入其掌控的所有市場，同時自己與其他潛在新進入者相比是與眾不同的。

（4）如果市場中在位企業不止一家，新進入者就應該盡量分散進入市場造成的沖擊，對多家在位企業都只造成一點小傷害不太會生出事端，但若是重傷某個在位企業，必然會使其勃然大怒。

（5）新進入者可以公開表示自己開拓市場或至少堅守場內的決心，目的是遏制在位企業的反擊。

3、在位企業的平衡之術

在進入/先占博弈中，由于在位企業可能損失更大，它們會比新進入者更加小心。在新進入者出現之前，在位企業甚至就需要通過強硬的姿態來遏制新進入者的進入企圖。

在位企業應保持理性，不要對新進入者過度反應，要以盡可能低的成本懲罰對手。在位企業最好去新進入者的地盤上實施懲罰，將戰火燒到敵方后院這種打法是在位企業的重要武器，且早用早好。

八、精誠合作把餅做大，公平分食

通過合作的方式完成利益互換，要比正面對抗好得多。

公平的首個條件，即各方在合作中所得收益不低于不參與合作所得收益。如果不參與合作的收益更高，任何企業都不會繼續合作。

沒有價值優勢的企業即使參與合作，也沒法指望能獲得超過資本成本的合作。如果各方之中僅有一家相較于其他各方享有競爭優勢，它將獲得所有的合作收益。

思考：這正如那句話—“想得到某樣東西，最可靠的方法就是讓自己配得上它。”

這也是我們投資中在遇到某個企業進入蘋果產業鏈，進入特斯拉、比亞迪產業鏈時，要立足于企業本身的競爭優勢分析。進入蘋果產業鏈，并不意味著這家企業就能獲得超額利潤。

九、戰略視角下的價值評估

對現金流的估計基于未來銷售收入、利潤率、稅率、資本投入要求和資本成本。這些因素的背后是對市場規模與增長率、可獲得的市場份額、毛利率、管理費用率、流動與固定資本需求、負債率及各類資本成本（債務成本與股權成本）等的估計。其中市場份額、利潤率、管理費用和資本需求等因素，取決于未來競爭的激烈程度，但競爭對各個變量的影響都很難準確預測。此外，競爭條件對這些變量的影響并不是各自獨立的，常常同時產生。工程學中的一條公理是：將高質量信息與低質量信息相結合并不會得到平均質量的信息，最終所得仍是低質量信息，因為低質量信息中的誤差主導了整個計算過程。凈現值法的根本問題就在于未能將估值時的高質量信息與低質量信息區分開來。

價值評估的戰略性方法

1、資產價值

2、盈利能力價值

確定企業盈利能力價值的出發點是當前凈現金流。

資本成本為通常較為合理的10%。

資產價值與盈利能力價值之間的差異即當前競爭優勢的價值，我們稱其為特許權價值，也是具有競爭優勢的企業獲得的超額回報。

3、成長價值

（1）有害的成長：資產價值超過企業盈利能力價值的情形中，增長會使得情況更加惡化。在糟糕的管理層手里，或者在競爭劣勢之中，業務成長將毀滅價值。此時管理層越追求成長，毀滅的價值就越多。

（2）中性的成長：資產價值等于盈利能力價值。在這種情況下，價值評估不考慮增長因素是非常合理的。

（3）有益的成長：只有在存在競爭優勢時，成長才會創造價值。

思考：其實在第一部分資產價值的計算，作為普通投資中也是有難度的，評估清算價值，評估重置成本都是困難的，也只能是看看公司的凈資產，以及大致評估一下凈資產的質量。第二部分盈利能力價值和第三部分成長價值，簡單操作就是按照PEG估值。只是這個利潤要考慮扣非凈利潤，要考慮周期性因素，要考慮折舊的影響。最終還是落到成長的預測，而對于成長，還是得回到競爭格局的判斷。

十、并購

并購是一種高風險的集中投資方式，且要付出高于市場價格的溢價。在并購當時，并購方的股價一般會下跌約4%，但是并購標的的股價卻會上漲20%以上。并購方股東的回報率也令人沮喪：在并購完成后的5年時間里，企業平均失去了約20%的市值。此外，上述數字可能還低估了并購的負面影響，因為許多并購交易都由連續實施并購的并購方完成，所以并購方的股價已經由于投資者預見到了之后更多的并購而走向低迷。

思考：看到這我首先想到的就是復星系。以后投資中要盡可能避免這類企業。

具有吸引力行業的定義只取決于一個因素：在位競爭優勢，或者換一個說法就是進入壁壘。如果沒有進入壁壘，那么新進入者的進入和在位企業的擴張就會消除任何超出行業資本成本的回報。要使整個行業具有吸引力，也就是說良好而不必達到優秀水平的管理水平就能夠獲得具有吸引力的回報率，就必須要有進入壁壘的保護，從而使在位企業享有競爭優勢。

十二、品牌拓展

品牌只有在為企業帶來客戶鎖定的前提下才會產生競爭優勢，如果與生產中的規模經濟效益相結合，就會產生更為強大的競爭優勢。

十三、管理水平舉足輕重

擁有可持續競爭優勢的企業只是特例而非常態。大多數市場中的大多數企業都沒有競爭優勢，當這種競爭優勢并非天然存在時，想創造是很難的。很少有企業能培育出自己的競爭優勢。大多數企業都沒有進入壁壘保護，相反卻面對著一批又一批的競爭對手。處于這種地位的企業只有一個戰略要務—毫不松懈地爭取在所有經營環節實現最高效率。因管理水平高，在效率和生產率方面獲得的回報，完全可以與由結構性競爭優勢獲得的收益相比。

業績滑坡的企業幾乎都有著管理層注意力分散的問題。

思考：看這本書感覺到有點痛苦，這個痛苦一方面是發現自己之前的投資思考太多缺陷，另一方面是結合股市上的一些標的進行思考，這個思考很累。這個痛苦和累，可以理解為是思維突破的累，突破后是痛快的。“痛快”這個詞是很形象的，表面是痛苦，實際是快樂，或者說是先“痛”后“快”。

關鍵詞：