2020-2022三年疫情期間，幾乎沒有哪個消費企業(yè)日子好過，尤其是動不動就封控的2022年，隨便翻開一家企業(yè)的財報，基本都是下滑的。

如果大家記憶力還不算太差，可以回想一下，市場上一輪最低點就是2022年10月。那時候伊利的市值被砸到1500億附近，TTM大概降到18倍左右；茅臺的市值被砸到1.65億，TTM大概降到27倍左右。

無他，就是因為大家的三季報都太糟糕了，上半年差還能理解（畢竟有上海事件），三季度還這么差，簡直沒天理，而且雙十一的數(shù)據(jù)也不好，總之，當時的市場可以說悲觀到了極點。

【資料圖】

可在這樣的“大蕭條”之下，也還是有部分企業(yè)做得不錯，業(yè)績?nèi)员３蛛p位數(shù)增長，比如和伊利同屬乳制品行業(yè)的新乳業(yè)。

乳制品行業(yè)屬于典型的雙寡頭壟斷格局，這點想必不用所長多說大家都懂，隨便去一家超市、便利店，基本都能看到伊利、蒙牛的身影，從常溫奶到低溫奶、從酸奶到奶酪、從奶粉到乳飲料，這兩都有布局，只要你想買乳制品，絕對能在這兩巨頭的產(chǎn)品矩陣中找到你想要的，而且可以在任何一個地方買到。

體現(xiàn)在營收上就是，兩巨頭一騎絕塵，同后面小弟的差距越拉越大，從光明往后，把所有乳企營收加起來，都抵不過雙巨頭。

伊利蒙牛之所以做得這么好，最核心的秘訣之一就在于之前靠常溫奶打下的遍布全國的渠道，正是因為有密密麻麻如毛細血管般的渠道，市場一旦出什么新的好產(chǎn)品，公司總可以后發(fā)先至，讓自己的產(chǎn)品瞬間就可以出現(xiàn)在全國各地，從而立于不敗之地。

典型如常溫酸奶，本來是光明最先發(fā)明，可如今還有幾個人喝莫斯利安，要么安慕希要么純甄。

在常溫產(chǎn)品上想勝過兩巨頭，幾乎沒有可能，唯一有希望戰(zhàn)勝他們的辦法就是走低溫和高端路線。

大家想想看，自己所在的城市，是不是一般都有一個較著名的當?shù)仄放疲@個品牌在當?shù)匾话愣冀?jīng)營得很不錯，尤其是新鮮牛奶與低溫酸奶，甚至還可以提供送貨上門服務。

所長所在的重慶，當?shù)氐闹放凭褪翘煊眩L家也習慣訂天友的牛奶（如下圖），每天都有小哥把奶放到家門口的奶箱里，并把之前的瓶子收走（訂牛奶的玻璃瓶是要回收的）。

鮮牛奶，因為這個“鮮”字，所以有明顯的銷售半徑，超出這個半徑成本就會很高（全程冷鏈的物流成本加上產(chǎn)品損耗等），這個成本，要么公司自己扛，要么轉(zhuǎn)嫁給消費者。假設轉(zhuǎn)移給消費者，消費者又不是冤大頭，當?shù)氐呐Ｄ谈r更便宜還能提供上門服務，為啥要買更貴且不一定更好、服務也不夠到位的外來奶？要是不轉(zhuǎn)嫁成本，那企業(yè)自己可能就虧死了。

所以，雖然在常溫奶上伊利蒙牛基本實現(xiàn)了“一統(tǒng)天下”，但也始終無法改變各個地方都有當?shù)貏萘Φ母顡?jù)局面。

也正是因為喝慣了當?shù)仄放频孽r牛奶、鮮酸奶，即便常溫的奶也會偏向于買當?shù)仄放疲蠄D中的百特就是天友的高端常溫奶。

不過割據(jù)勢力雖有自己的一席之地，可想出圈就很困難，換句話說就是做不大，他成功靠的是服務本地，靠的是新鮮便宜，敗也敗在服務當?shù)睾托迈r便宜上（一出當?shù)鼐秃茈y做到新鮮+便宜了，送貨上門服務更是想也不要想）。

新乳業(yè)隸屬新希望集團，和另一家養(yǎng)豬的上市企業(yè)新希望是兄弟公司，背后的實際老板都是劉永好。

也許是背靠“爸爸”心里不慌吧，打一開始新乳業(yè)就從并購入手，專挑區(qū)域知名品牌，自2001年至今，公司一共進行三輪大并購，形成了如今的“泛全國鮮乳企”，前文所長提到的重慶天友就是新乳業(yè)旗下的一員，早在2002年就歸了新乳業(yè)。

如果我們仔細看上面三張圖，不難發(fā)現(xiàn)，公司第一輪并購步子邁得非常大，短短三年時間收了十多家企業(yè)，貪多嚼不爛，這么快收這么多肯定要出問題。因此，在第一輪并購之后，公司消停了10年才開啟第二輪并購，整整花了十年時間針對之前的并購消化吸收總結(jié)教訓。

到第二輪的時候，并購的標的明顯少了很多，整合效果也好了不少，最典型的例子莫過于湖南南山了。在公司并購前，這其實是一個已經(jīng)快被掏空的地方品牌，雖然他在湖南經(jīng)營多年，但由于完整經(jīng)歷了三聚氰胺、黃曲霉素等事件，公司元氣大傷，一年營收5、6千萬，凈虧三千多萬，管理層也無心經(jīng)營，干脆只想如何掏空公司，如何中飽私囊。

因為有了之前整合公司的經(jīng)驗，新乳業(yè)接手湖南南山后，將之前的管理團隊全部一鍋端，銷售團隊全部換新，將新乳業(yè)整理出的體系化管理系統(tǒng)復制過去，對南山的制造費用進行優(yōu)化，進一步挖掘產(chǎn)能及市場空間，三年時間即扭虧為盈，2022年這么糟糕的大環(huán)境都實現(xiàn)了4億多營收，8個多點的凈利率，并購后的復合增長率高達25%-30%。在近期的投資者交流中，新乳業(yè)對南山未來的增長表示出極強的信心，并認為其未來有希望成長為一個十億級的中型企業(yè)。

而在第三輪并購實施時，公司顯然已經(jīng)形成了一套成熟的快速融入被并標的公司的體系化運營方法論。

在2023年2月的投資者交流中，公司對投后融合及體系化管理有非常詳細的介紹，哪些是需要并入總部進行統(tǒng)一運作的，哪些是需要子公司自己負責發(fā)揮靈活性的，總之，按照公司自己的話說是已經(jīng)形成了一套投后管理方法論，而公司前兩輪并購的企業(yè)目前發(fā)展得確實都還不錯。

關于第三輪并購的夏進，公司也講了自己介入后對其帶來的改變，夏進在西北本就屬于當?shù)氐囊粋€龍頭，和前文舉例的湖南南山大不一樣，南山并購前一年營收也就四五千萬的體量，而夏進在2020年并購時已有14-15億的體量，在寧夏當?shù)赜?0%左右的市占率，凈利率也有8個點，管理團隊也很優(yōu)秀。

因此，新乳業(yè)完全保留了原先的團隊，即便有個60多歲的總經(jīng)理面臨退休，也是從原先班子內(nèi)部提拔而沒有空降，公司當時的問題主要是產(chǎn)品有些老化，激勵機制有些落后，研發(fā)、營銷以及低溫線比較薄弱。

新乳業(yè)就針對薄弱的環(huán)節(jié)給他們提出了全套整改措施，比如如用自己的研發(fā)、市場、低溫團隊對其賦能，對其牧場進行了擴建，幫助擴散至周邊的陜西、甘肅市場……

到2021年時，夏進就實現(xiàn)了20%的增長，按照新乳業(yè)的說法，2023年營收沖刺20億，2025年要達到30億。

通過一輪又一輪的并購，公司持續(xù)進入國內(nèi)空白市場，又通過對并購后企業(yè)的整合賦能，讓并購后企業(yè)得以輻射周邊市場，陸續(xù)滲透全國。

舉個例子，在重慶，所長就經(jīng)常能看見華西新希望，就是從四川輻射過來的；在沈陽，所長就經(jīng)常能看見天香新希望，就是從河北輻射過去的……

經(jīng)過三輪并購潮，新乳業(yè)已經(jīng)形成了一套可復制的擴張模型，按照公司的說法是，從十個維度系統(tǒng)化輸出管理解決方案。而后，公司將研發(fā)、奶源、物流等具備規(guī)模效應的東西讓各個子公司共享，又將品牌輸出、營銷、渠道等“個性化”一些的東西全權(quán)托給子公司，只給他們設定銷售指標。

如此一收一放，外延+內(nèi)生，公司逐步向全國進行輻射，盡享低溫鮮奶和高端低端酸奶的增長紅利。

不過，新乳業(yè)模式雖好，也通過近幾年的表現(xiàn)向市場證明了模式的可行性，但其資產(chǎn)負債表確實過于丑陋，這也算是并購型企業(yè)的通病吧。

聲明：文章僅記錄作者思想，不構(gòu)成投資建議，投資有巨大風險，需謹慎謹慎再謹慎，希望大家像對待裝修房子一樣對待自己的投資，不要讓挑公司的時間還不如你挑家具的時間來得多，你對待小錢能反復權(quán)衡，怎么對待大錢反而如此草率？

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