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2020-2022三年疫情期間，幾乎沒有哪個消費企業日子好過，尤其是動不動就封控的2022年，隨便翻開一家企業的財報，基本都是下滑的。

如果大家記憶力還不算太差，可以回想一下，市場上一輪最低點就是2022年10月。那時候伊利的市值被砸到1500億附近，TTM大概降到18倍左右；茅臺的市值被砸到1.65億，TTM大概降到27倍左右。

無他，就是因為大家的三季報都太糟糕了，上半年差還能理解（畢竟有上海事件），三季度還這么差，簡直沒天理，而且雙十一的數據也不好，總之，當時的市場可以說悲觀到了極點。

【資料圖】

可在這樣的“大蕭條”之下，也還是有部分企業做得不錯，業績仍保持雙位數增長，比如和伊利同屬乳制品行業的新乳業。

乳制品行業屬于典型的雙寡頭壟斷格局，這點想必不用所長多說大家都懂，隨便去一家超市、便利店，基本都能看到伊利、蒙牛的身影，從常溫奶到低溫奶、從酸奶到奶酪、從奶粉到乳飲料，這兩都有布局，只要你想買乳制品，絕對能在這兩巨頭的產品矩陣中找到你想要的，而且可以在任何一個地方買到。

體現在營收上就是，兩巨頭一騎絕塵，同后面小弟的差距越拉越大，從光明往后，把所有乳企營收加起來，都抵不過雙巨頭。

伊利蒙牛之所以做得這么好，最核心的秘訣之一就在于之前靠常溫奶打下的遍布全國的渠道，正是因為有密密麻麻如毛細血管般的渠道，市場一旦出什么新的好產品，公司總可以后發先至，讓自己的產品瞬間就可以出現在全國各地，從而立于不敗之地。

典型如常溫酸奶，本來是光明最先發明，可如今還有幾個人喝莫斯利安，要么安慕希要么純甄。

在常溫產品上想勝過兩巨頭，幾乎沒有可能，唯一有希望戰勝他們的辦法就是走低溫和高端路線。

大家想想看，自己所在的城市，是不是一般都有一個較著名的當地品牌，這個品牌在當地一般都經營得很不錯，尤其是新鮮牛奶與低溫酸奶，甚至還可以提供送貨上門服務。

所長所在的重慶，當地的知名品牌就是天友，所長家也習慣訂天友的牛奶（如下圖），每天都有小哥把奶放到家門口的奶箱里，并把之前的瓶子收走（訂牛奶的玻璃瓶是要回收的）。

鮮牛奶，因為這個“鮮”字，所以有明顯的銷售半徑，超出這個半徑成本就會很高（全程冷鏈的物流成本加上產品損耗等），這個成本，要么公司自己扛，要么轉嫁給消費者。假設轉移給消費者，消費者又不是冤大頭，當地的牛奶更鮮更便宜還能提供上門服務，為啥要買更貴且不一定更好、服務也不夠到位的外來奶？要是不轉嫁成本，那企業自己可能就虧死了。

所以，雖然在常溫奶上伊利蒙牛基本實現了“一統天下”，但也始終無法改變各個地方都有當地勢力的割據局面。

也正是因為喝慣了當地品牌的鮮牛奶、鮮酸奶，即便常溫的奶也會偏向于買當地品牌，上圖中的百特就是天友的高端常溫奶。

不過割據勢力雖有自己的一席之地，可想出圈就很困難，換句話說就是做不大，他成功靠的是服務本地，靠的是新鮮便宜，敗也敗在服務當地和新鮮便宜上（一出當地就很難做到新鮮+便宜了，送貨上門服務更是想也不要想）。

新乳業隸屬新希望集團，和另一家養豬的上市企業新希望是兄弟公司，背后的實際老板都是劉永好。

也許是背靠“爸爸”心里不慌吧，打一開始新乳業就從并購入手，專挑區域知名品牌，自2001年至今，公司一共進行三輪大并購，形成了如今的“泛全國鮮乳企”，前文所長提到的重慶天友就是新乳業旗下的一員，早在2002年就歸了新乳業。

如果我們仔細看上面三張圖，不難發現，公司第一輪并購步子邁得非常大，短短三年時間收了十多家企業，貪多嚼不爛，這么快收這么多肯定要出問題。因此，在第一輪并購之后，公司消停了10年才開啟第二輪并購，整整花了十年時間針對之前的并購消化吸收總結教訓。

到第二輪的時候，并購的標的明顯少了很多，整合效果也好了不少，最典型的例子莫過于湖南南山了。在公司并購前，這其實是一個已經快被掏空的地方品牌，雖然他在湖南經營多年，但由于完整經歷了三聚氰胺、黃曲霉素等事件，公司元氣大傷，一年營收5、6千萬，凈虧三千多萬，管理層也無心經營，干脆只想如何掏空公司，如何中飽私囊。

因為有了之前整合公司的經驗，新乳業接手湖南南山后，將之前的管理團隊全部一鍋端，銷售團隊全部換新，將新乳業整理出的體系化管理系統復制過去，對南山的制造費用進行優化，進一步挖掘產能及市場空間，三年時間即扭虧為盈，2022年這么糟糕的大環境都實現了4億多營收，8個多點的凈利率，并購后的復合增長率高達25%-30%。在近期的投資者交流中，新乳業對南山未來的增長表示出極強的信心，并認為其未來有希望成長為一個十億級的中型企業。

而在第三輪并購實施時，公司顯然已經形成了一套成熟的快速融入被并標的公司的體系化運營方法論。

在2023年2月的投資者交流中，公司對投后融合及體系化管理有非常詳細的介紹，哪些是需要并入總部進行統一運作的，哪些是需要子公司自己負責發揮靈活性的，總之，按照公司自己的話說是已經形成了一套投后管理方法論，而公司前兩輪并購的企業目前發展得確實都還不錯。

關于第三輪并購的夏進，公司也講了自己介入后對其帶來的改變，夏進在西北本就屬于當地的一個龍頭，和前文舉例的湖南南山大不一樣，南山并購前一年營收也就四五千萬的體量，而夏進在2020年并購時已有14-15億的體量，在寧夏當地有50%左右的市占率，凈利率也有8個點，管理團隊也很優秀。

因此，新乳業完全保留了原先的團隊，即便有個60多歲的總經理面臨退休，也是從原先班子內部提拔而沒有空降，公司當時的問題主要是產品有些老化，激勵機制有些落后，研發、營銷以及低溫線比較薄弱。

新乳業就針對薄弱的環節給他們提出了全套整改措施，比如如用自己的研發、市場、低溫團隊對其賦能，對其牧場進行了擴建，幫助擴散至周邊的陜西、甘肅市場……

到2021年時，夏進就實現了20%的增長，按照新乳業的說法，2023年營收沖刺20億，2025年要達到30億。

通過一輪又一輪的并購，公司持續進入國內空白市場，又通過對并購后企業的整合賦能，讓并購后企業得以輻射周邊市場，陸續滲透全國。

舉個例子，在重慶，所長就經常能看見華西新希望，就是從四川輻射過來的；在沈陽，所長就經常能看見天香新希望，就是從河北輻射過去的……

經過三輪并購潮，新乳業已經形成了一套可復制的擴張模型，按照公司的說法是，從十個維度系統化輸出管理解決方案。而后，公司將研發、奶源、物流等具備規模效應的東西讓各個子公司共享，又將品牌輸出、營銷、渠道等“個性化”一些的東西全權托給子公司，只給他們設定銷售指標。

如此一收一放，外延+內生，公司逐步向全國進行輻射，盡享低溫鮮奶和高端低端酸奶的增長紅利。

不過，新乳業模式雖好，也通過近幾年的表現向市場證明了模式的可行性，但其資產負債表確實過于丑陋，這也算是并購型企業的通病吧。

聲明：文章僅記錄作者思想，不構成投資建議，投資有巨大風險，需謹慎謹慎再謹慎，希望大家像對待裝修房子一樣對待自己的投資，不要讓挑公司的時間還不如你挑家具的時間來得多，你對待小錢能反復權衡，怎么對待大錢反而如此草率？

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