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1963年，五糧液在第二屆國家評酒會上奪得頭籌，這次評酒會意義深遠、具有重大影響。

香港《大公報》發表了一篇題為《1963年全國評酒會是一場高品質選拔賽》的文章，引起了國內外眾多關注，自那時起，五糧液名聲揚揚，聲震海內外。

【資料圖】

然而，五糧液并未立即崛起。

同是濃香型白酒的瀘州老窖卻成為酒業的先驅，直到大約1978年，以汾酒為代表的清香型白酒逐漸成為全國的主流。

甚至于在1987年，汾酒的營收和利潤超過了排名前十的白酒企業九個的總和，正式確立了行業巨頭的地位。而五糧液直到1994年，在第二屆評酒會后的31年里，才取得了行業的冠軍地位。

從1952年五糧液公私合營開始，直到1994年登頂的40多年間，無論在行業和國家的重大事件上，還是在五糧液自身的發展上，都沒有太多令人矚目的成績。即使在五糧液官方網站上，對于這一時期的記載也只有寥寥數筆。

在影響力方面，茅臺雖然產量一直不高，但與上層有著密切關系，在外交、創收等場合發揮著不可替代的作用。同時，汾酒、瀘州老窖、西鳳等國家名酒也頻繁出現在國家大事中。

在產量和銷量方面，無論是六七十年代的瀘州老窖，還是最近幾十年的汾酒，都是五糧液無法企及的存在，即使到1979年五糧液第二次擴大產能，年產酒能力也只有4440噸，而瀘州老窖早在60年代就已超過萬噸。

在行業地位和影響力方面，瀘州老窖是周恒剛親手題寫的“濃香正宗”，是濃香白酒的標桿制定者，是全國濃香白酒企業的教科書，無論是窖泥老熟技術還是白酒勾調工藝，都為行業作出了突出貢獻。

因此，1963年五糧液當選第二屆“國家名酒”第一名之后，很長一段時間里都沒有達到與其聲名相符的實力。

1985年，草蛇灰線，伏延千里，從這一年開始，五糧液的命運開始迎來轉機。

這個轉機也是所有名酒企業的機遇，新中國成立后，由于物資匱乏，酒成為了戰略物資，并且由國家專賣，因此那個時期，銷量即為產量。

直到1978年，“聯產承包責任制”的推行使得糧食產生了富余。正是在這一年，汾酒開始占據主導地位。

1984年，國家不再對酒企調撥糧食，并且放開了生產指標配額管理，從此掀起了名酒產能擴張的浪潮。

1985年，茅臺的年產能擴建工程開始，而五糧液的產能擴張項目也正在緊鑼密鼓地籌備中。

次年，五糧液占地22.8萬平方米的3000噸車間正式開始建設，這個項目的啟動使得五糧液的產能首次達到1萬噸，初步具備與瀘州老窖和汾酒一較高下的實力。

不久之后1992年，五糧液又新建了包括6000口窖池的兩幢釀酒車間至1994年工程完工時，全廠的年產能達到9萬噸。

如果說產能擴建奠定了五糧液在白酒市場爭霸的基礎，那么在這一年上任的廠長王國春則成為改變五糧液命運的關鍵人物。

1984年，王國春在日本和北美考察之后提出了一個總目標：“在盡可能短的時間內，將五糧液酒廠建設成為中國一流的現代化企業，使五糧液員工成為無愧于新中國一流的現代職工。”

夢想有多遠大，任務就有多艱巨。

當時，五糧液負債2500萬元，賬面流動資金只有8萬元，車間簡陋，甚至找不到文字材料來記錄工藝流程，作為機械專業的王國春上任后，從管理制度、工藝流程到生產流程，進行了大刀闊斧的改革。業界普遍評價稱其“使五糧液酒廠發生了深刻變化，進入了良性循環，并走上了一條質量效益型的道路。”

王國春對五糧液的貢獻無需多言，其中對五糧液成為“酒業大王”的影響最為巨大，主要有以下三大方面：

1、將產能擴建進行到底

在1994年6000口窖池建成后，五糧液在2000年至2004年間進一步加大了擴建的步伐，新建產能約為13萬噸。其中，2000年建成的“523”車間是當時世界上最大的釀酒車間。如此一來，五糧液的年產量達到了驚人的20多萬噸。而所有這些工程都是在王國春任期內建成的，可以說，王國春奠定了五糧液崛起的基礎。

2、提高價格

1988年，國家放開名酒價格后，名酒企業迎來了第一波漲價浪潮。然而不久之后，國家發布了“統一降價”的指導意見。在這個時候，汾酒、瀘州老窖、古井貢酒選擇了“名酒變民酒”的策略，而茅臺、五糧液、劍南春則選擇了高端名酒的定位，并沒有降價，反而提高了價格。

例如，茅臺的出廠價從14元提升到80元，五糧液緊隨其后，出廠價首次超過瀘州老窖。此后，五糧液多次提價，1994年的出廠價超過汾酒，1998年則超過了茅臺，成為行業內無可爭議的價格最高、知名度最高的標桿品牌。

3、采取OEM模式

隨著五糧液產能的擴大，20萬噸產能的高端酒只占了總產能的十分之一，大量的產能過剩需要解決。正是在五糧液營收和利潤登頂的1994年，五糧液與福建邵武糖酒副食品公司聯合推出了“五糧醇”，OEM貼牌模式正式誕生。

子品牌的快速發展為五糧液營收規模的增長注入了新動力，在短短兩年時間內，OEM品牌“五糧春”的營收從939萬元增長至6712萬元，增幅高達615%。

同期，五糧醇的營收規模劇增437%，到2002年，五糧液已經孵化出上百個產品系列，上千個子品牌。

例如，現如今仍非常活躍的五糧醇、金六福、瀏陽河都是在那個時代誕生的，它們是以OEM模式存活下來的佼佼者。

然而，OEM既有利也有弊。到了2005年，五糧液的凈利潤被茅臺反超，2008年，營收又被茅臺超越，盡管五糧液進行了大力改革，但再也追不上茅臺的步伐。

茅臺的所有舉措都圍繞著高端性和稀缺性戰略，而五糧液則更早地具備了現代企業的追求利益的特質：目光敏銳、決策果斷，善于預測趨勢、抓住機遇。

五糧液的登頂，正是因為他們準確把握了國家經濟崛起和消費升級的大勢，以此為契機，通過堅持擴產和提價的策略，將自己推上巔峰。

五糧液是聰明的，正是這份聰明讓他們既沒有汾酒那樣的名酒偶像包袱，也沒有茅臺保持行業天花板的高手氣派。

一方面，既然五糧液令人矚目的目光準確無誤，當提價時，他們堅決地提高價格，而降價時，又毫不猶豫地降價。

2012年，“三公消費”禁令頒布后，五糧液率先降價，隨后再度降價，導致價格幾近腰斬。

相比之下，茅臺仍堅持“價格體系健康”，瀘州老窖也在“逆勢提價”，盡管茅臺和五糧液均遭到反壟斷調查，認可并繳納了罰款，但在這輪操作中，五糧液可以說是率先“洞察形勢”。

另一方面，作為“酒業大王”，五糧液不僅與茅臺在頭部市場競爭，而且還通過大量的子品牌和貼牌模式來爭奪市場份額。

這種“全都要”的姿態最終成為了眾人批評的焦點，大量的子品牌最終稀釋了五糧液的品牌影響力，并導致在與茅臺的競爭中敗下陣來。

除了購買經營和OEM，五糧液還涉足了制藥、酒精、威士忌、醬酒、汽車等項目。

茅臺和五糧液，一個像喬峰，一輩子只練了一手降龍十八掌，一力降十會，一個像慕容復，家學淵源，什么招式都能運用得游刃有余。

$五糧液(SZ000858)$ $貴州茅臺(SH600519)$ $瀘州老窖(SZ000568)$

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