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1，22年全年及22Q4經營情況回顧

2022年，京東在波瀾起伏的環境下砥礪前行。我們在國民經濟和行業中扮演了重要的角色，充分發揮了獨特的商業模式和供應鏈能力的優勢，為消費者提供了穩定可靠的服務，也幫助行業上下游合作伙伴提升經營的確定性。京東自身的業務也取得了高質量的增長，2022年全年凈收入突破人民幣1萬億元里程碑。同時，基于年初對經濟和行業態勢的判斷，京東在全年聚焦核心業務，關注業務健康度的提升，幫助京東面對復雜的外部環境依然可以繼續提高經營質量，全年盈利水平，創造歷史最佳，再次驗證了我們一直強調的京東的業務模式，擁有長坡厚雪的盈利增長空間。

(資料圖)

今天，我們感受到外部環境和行業正在發生深刻的變化。近三年的疫情剛剛結束，宏觀經濟正逐步復蘇，人口結構發生變化等等，都對零售行業產生了巨大的影響。在后疫情時代，消費者的生活方式和消費理念在改變。我們觀察到消費結構和消費力呈現兩極化的特點：一方面，重視商品品質和功能的中產階級及家庭用戶數量不斷擴大；另一方面，消費者也變得更慎重，精打細算，消費需求和消費場景隨之越發多元化。與此同時，全球互聯網企業的發展和經營邏輯也在發生變化。疫情之前，企業的第一追求是增速，流量用戶和業務規模之后才是利潤和現金流。現在，不僅企業本身的經營邏輯發生變化，評價企業健康發展的標準也發生了變化，機會和挑戰并存。

京東在行業中調整最快最堅決，在這里我簡要總結一下京東有哪些主動性的調整。

首先,我們去年圍繞著實現健康可持續的增長，開始進行一系列的業務策略調整。過去京東的主營業務和創新業務中都有大量的創新，也包容了大量的試錯，這一定程度上造成了管理精力的消耗。基于對大環境的判斷，我們對業務進行了全面的梳理。對短期無法跑通模式、無法與京東的核心業務產生協同或者無法實現規模效應的業務進行了關停，同時也保留了很多令人激動的創新業務的投入。我下面會分享一些這樣的例子。

第二，在核心業務上推動了供應鏈中臺的落地，以品類為抓手，加強運營能力，降低成本。

第三，業務邏輯是回歸零售的本質，以用戶需求為中心，在堅守產品價格服務的理念下，側重重塑京東天天低價的形象。同時我們做了很多底層的優化，包括簡化促銷方式，流量分發機制等。

我們通過提升供應鏈能力和改善平臺的生態，來打造海量的高性價比自營貨品和豐富的第三方商品供給，強化用戶的低價心智。我們也始終堅持對服務標準和用戶滿意度的高度關注，近期推出了讓老年用戶使用更舒心的老年模式，這一系列的調整核心是對用戶需求深思熟慮的結果，會有條不紊的推進。京東想要達到的是滿足多元消費需求，以及多維度全方面的用戶體驗提升。

接下來跟大家分享一下Q4其他的主要進展。

在消費不景氣的環境中，京東更加關注用戶的獲取效率和可持續性，關注用戶質量的提升，在整體用戶規模保持相對穩定的基礎上，DAU保持同比雙位數的增長，并且用戶結構和質量明顯提升，零售業務的復購用戶和付費會員規模都在快速增長，占比持續提高，進一步拉動了用戶購物頻次和ARPU的增長。京東plus的會員規模已達到3400萬，規模快速增長的同時，會員年均消費水平保持為普通用戶的8倍，延續了高活躍度和高消費力。此外，經過一段時間經營打磨，定位中高端市場的一號會員店，也跨過了100萬付費會員數的里程碑，可以看出我們正不斷提升用戶服務和運營能力，從而逐步完善在一二線城市和下沉市場的全面用戶布局。

在提升業務經營質量的同時，我們也持續投入開放生態的建設，全渠道、多業態布局供應鏈、物流、服務等新的增長曲線。

核心業務上，京東零售在開放生態建設的潛力很大，京東一直在努力為商家構建可持續經營的開放生態，降低商家經營成本，優化流量分配和平臺規則。同時通過發揮京東在供應鏈、物流、技術和服務上的能力，提升商家的經營效率，這個品牌的中小商家帶來真正有確定性的增長。在Q4，京東零售第三方商家數量連續8個季度同比增長20%以上，健康、運動戶外、居家等品類的增速高于行業。全渠道同城零售業務在第四季度保持快速發展的勢頭，繼續推進與品牌商和線下商家的合作。O2O業務同比增長29%，而京東小時購業務增長更是超過80%，為實體零售伙伴帶來全渠道的業務增量，也為消費者提供在線下單、門店發貨、小時級送達的即時零售服務新體驗。

京東物流在受疫情影響的第四季度里，不僅取得了收入的穩定增長，而且憑借業務健康度的不斷提升，已經連續三個季度盈利，并實現了全年收支平衡的目標。面對宏觀和行業競爭的挑戰，京東物流不僅加強了行業地位，而且通過了與跨越、德邦差異化的定位和能力，在一體化供應鏈物流服務、航空快運網絡、大件快遞和快運網絡上，實現各種優勢的有效協同互補，為上下游企業提供綜合的供應鏈解決方案，幫助企業降本增效、抵御風險，進一步完善現代物流體系。同時京東物流憑借良好的服務體驗，贏得了消費者的廣泛認同。京東物流的物流基礎設施布局保持穩健，其中京東航空自去年8月正式投入運營以來，在Q4穩步擴大了貨運航線布局，到去年年底實現了三架全貨機的常態化運營，可以更好地滿足消費、制造等行業的客戶需求。

我們更加聚焦發展能夠與京東核心能力協同共建的創新業務，其中京東工業就是又一個我們內部孵化、快速成長的業務單元。

京東工業聚焦實體經濟主陣地——工業制造業，從產業鏈的上、中、下游的采購生產、倉儲、物流、庫存管理等環節上，更好地整合社會化資源，提高產業協同的規模效應。此外，我們自有品牌京東京造在2022年繼續取得超過60%的高增長，京造的初心是為了補充京東平臺上的品類供給，給制造業供應商和消費者創造新的價值，實現京東“十節甘蔗理論”的逐步落地。經過幾年健康發展，現在已有1/4的plus會員成為京造產品的忠實用戶，而且在京東用戶中的滲透率也在提升。這些創新業務的進展都展示了我們業務調整、聚焦核心業務發展、健康創新業務的成效。

希望通過以上的分享，大家可以理解京東主動作出的策略調整的意義，核心就是為了抓住外部環境深刻變化的時間窗口，在自身取得高質量發展的基礎上，再度回歸對降低成本、提升運營效率和用戶體驗的聚焦和升級。除了在這些變革的過程中，因為有用戶心智的見底、產品結構的調整、內部流程的優化疊加經濟和消費處在恢復期，可能會在短期內給我們的業務表現帶來影響，但京東長期的戰略方向沒有發生變化，我們堅信這些調整有助于提升我們的核心競爭力，我們對自身的商業模式、戰略方向有信心，對中國經濟的韌性和消費長期向好的大趨勢也非常有信心。我們相信京東在新的經濟和民生大環境中將扮演更加重要的角色，京東將確保長期健康可持續的發展，為用戶、合作伙伴和股東創造長期價值。

2，2022年及Q4業績表現

回顧2022年，盡管有許多復雜的決策和挑戰，我們仍成功執行戰略，以更高利潤率實現了甚至超過了高質量發展的長期目標，這尤其體現在年底強勁的盈利能力和現金流上。我們的10億美元現金分紅計劃展示了我們對彈性商業模式長期充滿信心，我們有信心迎接2023年的新機遇和挑戰。

Q4和2022年全年的財務業績：22Q4，公司凈收入SKU同比增長7%，達到2950億元人民幣。2022年全年凈收入SKU同比增長10%，首次超過1萬億元人民幣。隨著我們持續關注用戶質量和建立更深層次的用戶參與，我們深受鼓舞的是，22Q4京東零售LPM、用戶平均GMV生產者和使用頻率？？連續五個季度實現同比增長，這主要得益于我們核心用戶基礎的擴大。

拆分收入來看，22Q4產品收入同比增長1%，2022年全年同比增長6%。22Q4，服務收入SKU同比增長40%，占總收入40%，相比2021年的15%提升到了新高度，顯示了我們全年收入流的進一步多樣化。2022年服務收入同比增長33%，物流和其他服務收入Q4同比增長75%，2022年全年增長55%。

潛在的驅動因素：Q4市場和營銷收入SKU同比增長11%，2022年全年同比增長14%。與行業相比的多重外部表現。由于我們向商家，特別是中小企業給出了承諾，我們看到了商品的健康擴張，他們一直在我們的平臺上投入額外的廣告預算，這也是為了持續加強我們在市場生態系統方面取得的進展。

分部業績：零售業繼續保持彈性收入增長，利潤和營業利潤都有令人鼓舞的增長，特別是在這一季度疫情嚴重影響下。收入方面，京東零售在Q4和全年分別實現了3.6%和7.3%的同比增長，該類別的電子產品和家用電器收入在第四季度同比基本穩定，全年增長5%，得益于我們強大的供應鏈能力，供應商在耐用品市場極具挑戰性的四季度期間仍擴大了零售服務規模。22Q4，商品收入同比增長了2%，全年增長了8%。消費者在消費方面仍然相對保守，如服裝和化妝品。同時，正如上次分享的，我們的超市類別正在向更健康的產品組合轉型，因此，在過去兩年中實現了最大幅度的利潤增長，從長遠來看是更可持續的增長軌跡。

運動和戶外保健等新興類別在本季度繼續實現兩位數的增長，這表明了我們在各個類別中有廣泛的用戶資源。要強調的是，零售盈利能力的提高有力地證明了我們對實現相同長期利潤目標的持續承諾和能力。Q4零售領域的增長率同比增長0.53%，達到8.2%，這是我們自成立以來所有促銷季中達到的最高水平，主要得益于我們優化成本和效率的努力以及銷售經濟的改善，這也使零售營業利潤率同比增長0.9%達到3%。每日零售實現增長率0.42%達到8.2%，營業利潤率同比增長0.68%達到3.7%？，均創歷史新高。我們的長期利潤率軌跡仍在軌道上。

京東物流在Q4和第四季度的收入增長和盈利能力方面都取得了進展。其收入在Q4和2022年全年分別同比增長31%和31%，包括整合？的影響。增長率分別為13%和17%。這主要是由于來自外部客戶收入的增長，其中的比例在第四季度增長到70%。值得注意的是，JDL已經連續第三季度在Non-GAAP經營利潤上實現盈利，其營業毛利率在第四季度上升到2.1%。從全年來看，盡管受到外部環境的不利影響，包括額外的學院收入？？和運營交付的影響，JDL的營業毛利率在2022年達到了0.4%，實現了今年的收支平衡目標。

達達報告其本季度收入為27億人民幣，Non-GAAP經營利潤在本季度持續減少至4.07億人民幣。JDDJ和Shop-now在本季度與超過20萬個商業伙伴進行了合作，并為超過2000個城市和縣城提供了涵蓋廣泛類別的按需零售服務。因此，我們的城內按需零售業務保持了強勁的發展勢頭。特別是‘Shop-now’在第四季度取得超過80%的GMV同比增長。最后，我們的新業務收入在第四季度來到48億人民幣，2022年全年達到218億人民幣。

國際業務，我們決定暫時保留東南亞市場的電子商務業務，因為我們認為根據當地市場目前的經濟和基礎設施發展情況，要建立一個高效和可擴展的B to C電子商務業務，仍然需要長期的大量投資。相反，我們將繼續投資建設全球物流基礎設施，以更好地利用我們的核心能力，并在其他市場探索在線零售業務機會。在盈利能力方面，新業務運營利潤在第四季度和2022年全年同比大幅收窄。展望未來，我們將繼續探索新的舉措，鼓勵創新，并運用我們的核心業務和能力來創造更好的協同效應。我們相信，隨著我們追求高質量的發展，我們的策略將在下個季度得到驗證。

綜合表現方面，由于我們堅定地執行了去年年初制定的提高運營效率和專注于高質量增長的戰略，我們以Non-GAAP準則下歸屬于普通股股東的凈利潤為77億元結束了這一年的強力表現。2022年全年的Non-GAAP利潤率同比增長90個基點，達到2.7%，創下年度歷史新高。最后，我們全年自由現金流在第四季度達到了356億元，達到歷史新高。在第四季度末，我們的現金和現金等價物以及短期投資總額從上一季度的2180億人民幣增加到2260億人民幣。我們以比以往更強大的力度支持業務發展，并再次以現金股息的形式向股東回報價值。這主要是由我們改善的盈利能力和強大的資產負債表推動的。此外，我們計劃在未來采取年度股息政策作為一種可持續回報股東的方式，可以根據我們在上一個財政年度的財務表現和其他因素來確定金額。2023年3月，JD Industrial，我們的合并子公司和中國領先的供應鏈技術以及其他供應商達成無限協議，為其非線性移動性融資。在這次交易后，它仍然是JD投資者的主要股東。

最后，2022年，京東以及國內多個行業都經歷了諸多挑戰。展望2023年，我們已經變得更加強大，準備更加充分，并將繼續堅持不懈地追求零售的本質，即成本、效率和用戶體驗。我們相信，自公司成立以來的20年里，這種商業理念已經在許多周期中被證明是成功的，并將繼續成為我們為客戶、商業伙伴和股東創造價值的正確方式。

3，Q&A

Q1：JD有沒有一些指標可以看百億補貼的重塑低價心智的成功與否？如果從短期和長期來看我們是否是有一些指標？如果競爭對手也加碼他們自己的補貼力度，對JD短期以及長期的財務的影響，JD有沒有一些準備？

A1：京東的百億補貼應該是行業里面現在非常關注的，我想會有很多的律師朋友想了解，在這里我做一個整體的回答。首先我想跟大家強調和分享的是京東的經營理念，這么多年20年來始終核心都是成本、效率、用戶體驗，那么是基于對成本和效率的持續優化，去打造極致的產品、價格和服務體驗，這是從來沒有變的。價格確實是整個用戶體驗里面非常重要的因素，那么過往包括京東在內的，其實所有的電商行業的價格讓利都集中在大促，會形成了整個行業會有一個現象，這叫不促不銷，或者是消費者是不促不買的慣性。但其實從商家用戶和供應鏈的效率和統籌規劃方面都不是最優解的，也是不可持續的。

我們是希望通過調整營銷的策略，去引導用戶逐步改變這種購物的習慣，從大促的這種囤貨到任何天天低價的這種經營理念，去拉動以前相對占比比較低的日銷，因為這樣的話會更符合京東倡導的天天低價的這種心智，也會回歸到零售的本質，使整個行業的供應鏈能夠更加平穩運行，有利于這個品牌商家的有序的發展。

大家可以在我們的平臺上看到有很多的頻道或者服務，比如買貴雙倍賠、9塊9包郵、價保服務，當然還有現在大家關注度極高的百億補貼。實際上百億補貼是我們在價格策略里面其中一項，當然這個也是近期受到了比較大的關注。百億補貼對我們來說并不是一句口號，我們還是希望能夠讓整個消費者感覺到實實在在的優惠。計劃目前我們第1個月的整體投入是在10個億左右，當然這10個億是我們整個項目的，是我們和品牌商，包括平臺、商家多方共同投入的營銷資源。我們認為只有真正讓利給了用戶才能夠吸引用戶，從而去形成吸引品牌商家共同服務好用戶，對于對利潤率的影響我們認為非常低，我們是有把握能夠控制好總體影響的。之后Sandy也會跟大家做一些具體的分享。

從打造整個京東的低價心智來看，我們主要分幾個方面。第一個，在供給側我們還是希望通過不斷完善的開放生態，提供更豐富的價格帶、更豐富的品類，包括品牌和商品。但是這商品里面包括了品牌商品，也包括了產業帶、白牌等，適合不同消費者的需求。第二，也會通過自身的供應鏈的效率去不斷地釋放規模效應，讓利給消費者。第三，我們也會通過多種形式，包括剛剛上面提到的形式，來保證自由和第三方的高性價比的商品，讓消費者能感知到。

因為上線的時間還比較短，但是目前來看這幾天取得了不錯的效果，甚至某些方面其實超出了我們的預期，因為不僅僅拉動了我們老用戶的這種回流和消費，也帶來了新的用戶，還有更多的流量。當然我們還需要很多的系統，包括運營規則的調整和改進，包括生態合作伙伴的支持，以及消費者的認知，慢慢的適應和接受。整體來看，我們認為對整個京東行業是有價值的。

如果問到我們的指標，我想我們最重要的指標其實也是核心的指標還是圍繞用戶，所有跟用戶相關的指標是我們評價活動成功與否的標準。當然這里面指標會比較多，比如老用戶的指標：老用戶的回流，比如新用戶的新增，比如ARPU值，包括用戶的消費的健康程度、質量等等，所有這些都是圍繞著用戶。

最后，我想強調的是，京東作為中國最大的以供應鏈為基礎的基礎和服務公司，我們的競爭力絕不是表面上的價格的讓利，而是我們多年深耕的供應鏈的能力、與品牌的共建共贏的能力、長期以用戶需求為核心的經營理念。所以我們還是有信心進一步地提升京東的用戶體驗和用戶的價值。

補充一些關于計劃的觀點：就計劃的預算而言，首先，對消費者的折扣將是真正的折扣。但正如徐董所說，我們將與供應商和商家合作，利用供應鏈能力，所以不是所有的折扣都會直接打擊我們的毛利率或營銷費用。其次，我們的目標是平滑來自兩個主要促銷季的運營壓力，以提高整個供應鏈的運營效率，同時吸引新用戶或喚醒我們現有的用戶。因此，我們預計會收到一些效率的提升，我們可能會重新分配我們的營銷預算，用于大型促銷活動或用戶獲取成本，這取決于每個舉措的投資回報率。因此，總體而言，我們不打算大幅改變今年的整體營銷預算。考慮到所有的營銷支出都是可自由支配的，它都是靈活的成本。因此，我們可以隨時通過動態調整來管理。

Q2：23年疫情之后的中國消費展望？如何平衡自營和3P產品，對各自利潤率的影響？

A2：隨著防疫措施的取消，整個宏觀經濟企穩回升。消費側，短期接觸式消費恢復的會比較快，包括餐飲、旅游等疫情期間壓制消費需求的，在短期可能釋放。如果從整體的實質性恢復角度來說，我們認為還是取決于消費信心的恢復。目前來看，重塑消費者信心是至關重要的。消費信心的恢復，本質上最核心的是消費者收入的恢復，這個就要靠企業的投入再生產的恢復，尤其是海量的中小企業，所以說循環下來應該周期還是比較長的。我們看到政府現在正在出臺一攬子的各種政策，企業生產經營也正在企穩回升，但是真正要傳導到居民的收入和消費信心，我們認為還需要時間。所以，我們認為消費還處在一個恢復期，短期內消費復蘇和節奏不平衡的問題還會存在，恢復到疫情前的態勢還需要時間。

另外再補充一點，我們跟各種品類的品牌商都有過接觸，他們對今年的看法也相對比較一致，就是謹慎的樂觀，相對來說下半年應該會比上半年好一些。

關于自營跟POP的關系，在一個開放性平臺上，它們是充分競爭的關系，競爭的出發點都是以消費者為中心。哪一類模式可以滿足消費者在產品、價格、服務上的訴求，他就可以獲得消費者的購買，對我們來說應該是一個非常開放性的。我們的自營還是集中在具備很強競爭力的品類上。基于多年積攢下來的對供應鏈的理解，我們在有限的選品下保證用戶的體驗。

隨著京東消費者的用戶數和用戶的購買需求的多樣性越來越豐富，差異化也越來越大，所以我們就要豐富供給側。大家也看到我們連續幾個季度的商家數量快速的增長，今年1月份啟動的“春曉計劃”，對個人賣家放開，實際上都是去加大供給側，希望通過京東的供給側的改革，能夠滿足用戶多樣化的購物需求。還有包括我們的流量分發算法，或者正在測試的“one box”產品（現在還沒有全量上市）等等，其實都表明，對于我們來說，一切都是以消費者為中心，以滿足消費者的需求為一要素，這個是我們今年跟以往相比做的最大的最堅決的改變。當然它需要時間配合。

Q3：對于京東來說，品質以及服務上一直都有非常強的用戶心智，現在伴隨著我們逐漸要去做更多的性價比產品之后，想問一下從流量分配機制的角度來講，公司是怎么去做抉擇的？

A3：拋開具體的算法，首先對于京東整個流量場，我們會有多種，比如大家可以看到的京東的主站，同時我們也會有京喜長鏈的APP，包括我們在微信的渠道，以及京東還有線下的經營場。實際上不同的經營場，除了品類以外，它面對的用戶的結構本身就是不一樣的，這是第一。

第二，就算在京東的主站，其實大家也可以看到，我們達到了多個強有力的頻道，比如有些是以價格，有些是以品類的，在這里實際上就是要滿足價格敏感型的用戶，比如就喜歡天天在這里面進行購物的消費者，但同時京東也確實會有一些一二線的、喜歡確定性直接購物的消費者，實際上他們也可以通過其他的瀏覽路徑或方式。

當然這里可能最關鍵的、大家也會覺得流量最大的，其實是在搜索和推薦上。拋開我剛才講到的具體的算法可以做的一些能夠適配的工作以外，我們的算法這次最大的轉變就是在整個公平性上面。因為根據不同的消費者對不同品類的購物的偏好，比如說它的速度，比如說有些是在同品類里面的價格需要更有競爭力的，實際上我們在這些算法上面都是可以繼續進行滿足了，但這對我們自身的挑戰和要求也會比較高。

但是相對來說，其實我們也這幾年也有了相應的一些技術儲備。實際上，這次大的轉變對我們來說更重要的是理念，是真正的站在消費者的角度，而且是站在一個目前5個多億、近6個億的大型平臺的角度，去面對所有的用戶，可能這對我們來說是一個更大的轉變和挑戰。

Q4：關于同城零售，比如現在同城零售占整個集團的GMV的初步的百分比？如果同城零售持續增長更快的話，會不會導致在京東報表上我們1P的收入可能會有一點被稀釋了，因為市場服務的收入會增長比較快，但是1P是不是會受到影響？

A4：在現階段，京東集團的同城零售業務占總GMV的比例仍然很小。如果我們著眼于長期，我不認為這項業務會稀釋我們1P的收入，因為它確實為我們的客戶提供了不同的購物體驗。我們拓展到這種商業模式的原因是，我們意識到一些客戶確實有同城即時購物的需求，盡管這種商業模式在財務方面可能不如我們傳統的B to C模式高效，因此1P收入可能不如我們的B to C模式那么高，但當消費者有這種即時購買的需求時，我們也可以滿足他們的購物需求。因此，在1P的競爭力方面，我們確實需要改善客戶的購物體驗。我仍然認為，由于經濟規模的原因，我們的1P在較低的成本或者說較低的人力成本方面具有很獨特、很強的競爭優勢。

實際上我們在考慮同城業務的時候，我之前講過，我們之所以要做同城業務，并不是因為同城業務現在整個行業的增速非常快，京東在判斷一件事情我們是否參與的時候，會有幾個標準，其中滿足用戶的體驗需求或者購物需求是最重要的。如果我們能夠看到我們平臺上的很多用戶實際上是有即時零售的需求，如果我們不能很好的去滿足的話，這都是一種用戶體驗的缺失。對同城零售有需求，同時也希望能夠利用京東的平臺、用戶、大數據等，幫他們進行生意的改善和優化，這是品牌商向我們反饋的。

京東的供應鏈以B to C為主，這方面做得不錯。但是隨著時代的發展和變遷，我們也會有產地倉這樣異地發全國的。同城零售是一種新型供應鏈，我們會從供應鏈的角度判斷它是不是值得打造的。判斷是否應該做，是否應該加大做，我們是基于這些來判斷的。最后再強調一下，就算這些條件都滿足，我們還需要強調成本、效率、體驗。在體驗中，我們的產品、價格、服務是否能形成差異化的競爭力，最后才能決定是否投入一個業務。

Q5：對未來競爭格局的看法？如果未來一段時間對手在“百億補貼”等方面加大投入，我們會采取什么戰略？我們會看重增長還是會會采取平衡戰略？

A5：京東的業務模式，跟其他的公司相比，我們認為我們的差異性主要是在工業的規模化和購物的確定上會更有優勢，因為京東一直圍繞的是供應鏈和用戶體驗去不斷達到核心競爭力的，我們提供的也是相對來說更有確定性和有品質的這種購物的體驗，我指的有品質是整體的品質的，此外京東消費人群的沖動型的這種購物比例相對也是比相對來說比較低，消費水平就更有計劃性的。而且這種計劃性以家庭消費為主的目的性的消費占比是最大的。

然后京東本身肯定不是一個流量驅動型的電商平臺，本質上我們還是一個品類型的、我們現在希望是用戶經營型的，從品類轉向用戶經營型的，因為我們始終認為一家零售公司，不管線上還是線下的零售公司，是以經營用戶的生命周期價值為目的的，這是跟其他類型的零售型的公司最大的一個區別。

我也相信不同模式的公司在不同的這種經濟時點或者消費周期里面應該都會有自己的價值的價值體現。但是京東的這種模式就決定了我們更多的是用更長線的經營的方式、也會做得比較重，比如我們在物流和體驗上的投入會比較大，所以說我們在看待生意的時候，可能會用更長期的方式去看待。當然在面對競爭的時候，通過我們這幾年的內部的成長和訓練，實際上我們在整個的經營的計劃性、財務的計劃性、經營的有效性上面應該比以前也得到長足的進步，所以市場競爭實際上什么情況下都會有，我覺得長期的目標是什么以及在短期上做法更聰明，我覺得組合起來應該是更有效的。

來自調研最前線

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